El equilibrio personal, la presión de la liquidez y la segunda casa astrológica

(VIERNES 3/09/2014) A partir de hoy comenzamos a publicar algunas entradas del Blog Coaching Astral, con la autorización de su autor el profesor José Luis Lazarte.

Después del descubrimiento que realizara Carlos Marx respecto de la importancia que tiene la base material de una sociedad (expresada por la propiedad de los factores productivos  y las relaciones sociales de producción que de ella se desprenden) en la comprensión de la superestructura social y la sociedad en su conjunto,  pocos han sido los hallazgos que realmente han impactado en nuestra cosmovisión global como el realizado por los profesores Gunnar Heinsohn y Otto Steiger de la Universidad de Bremen en Alemania.

Ambos académicos, a inicios de la década de los 80 enunciaron lo que llamaron la Teoría de la presión de la liquidez, señalando que dentro de la dinámica de las economías capitalistas, el crecimiento económico sólo era posible bajo la presión de la liquidez.

¿Qué es la presión de la liquidez?

Heinsohn y Steiger afirman que la presión de la liquidez es la imperiosa necesidad de poseer liquidez (dinero en efectivo). No se trata de poseer dinero para poder vivir –ya que si poseemos poco dinero podríamos comer poco, pero no morirnos de hambre-, se trata más bien de la necesidad de disponer de una cantidad de dinero muy concreta, fijada de antemano en un momento concreto y determinado[1].

Profesor Gunnar Heinsohn

Como afirma Paul Martin, la presión por la liquidez surge cuando se han contraído deudas que vencen ahora, y se satisface totalmente o no se satisface, porque obviamente hay que honrarlas.

La presión de la liquidez es, a juicio de los profesores de Bremen, el verdadero motor invisible del capitalismo. Ya que gracias al endeudamiento que contraen las empresas, endeudamiento  que luego transfieren a sus compradores (a modo de crédito), éstas generan una dinámica –muchas veces perversa- a través de la cual las personas asalariadas se ven obligadas a trabajar cada vez más para poder cubrir las deudas que previamente han contraído.

Profesor Otto Steiger

Visto así, el crédito crea el interés y éste a la vez crea el plus producto, haciendo que el acreedor quiera cobrar no solo su dinero, sino además un plus; y el deudor tenga que concentrarse en conseguir este dinero adicional, a base de producir y vender más o de redoblar sus jornadas de trabajo, para lograr el crecimiento de sus ingresos.

Con estas variables se genera la fórmula:

Propiedad privada más asalariados libres = capitalismo. Capitalismo = necesidad de endeudarse para evitar la aniquilación. Necesidad de endeudarse = presión de la liquidez. Presión de la liquidez = necesidad de devolver el dinero con sus intereses y necesidad de devolver el dinero con sus intereses = crecimiento.

La segunda casa astrológica

En Astrología, como sabemos la segunda casa astrológica, es la casa de las adquisiciones, la casa de los más fuertes deseos del nativo que determina la cualidad de la sustancia vital usada por las personas para cumplir con su destino: “(…) la situación financiera, dinero, bienes y posesione muebles, ganancias o pérdidas y el ingreso derivado de esto; capacidad de ganancia y gastos, deudas personales; el  modo como cumple sus obligaciones”[2]

Observando la casa 2 de la carta natal de una persona, podemos identificar cuál será su actitud frente al dinero y a todas las adquisiciones que éste le puede proveer, pero sobre todo nos permite determinar el perfil patrimonialista que tendrá el nativo, tanto por esfuerzo propio como por herencias o legados que pudiera recibir, para lo cual debemos complementar la observación, analizando la casa 8 -la casa de la muerte y lo que por herencia nos llegará-, situada a frente de la segunda casa.

Esto es sumamente importante, porque una persona que tiene la casa 2 en Aries o a Marte ocupando dicha casa, será sin duda alguien que habrá de correr muchos riesgos en este aspecto de su vida, como consecuencia de su ambición. Mientras que la persona que tenga a Piscis o Neptuno, serán más bien personas muy cautas y prudentes como consecuencia de su idealismo y desprendimiento material.

Consumo, presión de la liquidez, segunda casa astrológica y el equilibrio personal

En Coaching Astral, estamos convencidos que en la gestión y en la sincronización del consumo, con la presión de la liquidez que éste puede originarnos y en el conocimiento cabal de nuestra segunda casa astrológica, radica la segunda clave más importante para alcanzar el equilibrio personal.

Anotemos aquí que la primera clave, está en el autoconocimiento y en el desarrollo de nuestra identidad esencial, ya que aun manejándonos bien en las finanzas, sino tenemos autoestima y una fuerte consciencia de sí mismo, nada de lo que podamos o dejemos de tener nos servirá, como lo constatamos casi a diario con aquellas personas que se hunden en la depresión y sucumben al impulso del suicidio, bien porque carecen de dinero o porque lo poseen en exceso.

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[1] MARTIN, Paul C.: Cuando llega la bancarrota del Estado. Editorial Planeta. Buenos Aires, 1985.

[2] DEVORE, Nicholas: Enciclopedia Astrológica. Editorial Kier S.A. 2ª edición. Buenos Aires, 1977.

La Compa-Ratio y la gestión del talento en el Perú

Dentro del metalenguaje que surge en las distintas especialidades, una expresión que llama profundamente la atención es el término Compa-Ratio utilizado en la gestión de los recursos humanos y  que es como se conoce al indicador que refleja la posición salarial relativa, es decir la comparación de dos niveles de remuneración. Esta comparación se puede hacer entre dos bandas salariales (nombre que reciben los niveles de ingresos generados por jerarquización de los puestos de trabajo en una empresa) o se puede hacer comparando el ingreso individual con relación a los ingresos medios dentro de una misma banda salarial que en su diseño siempre comprende tres niveles: la remuneración mínima, la remuneración media, dentro de la misma posición, y también la remuneración más alta.

Más allá de la sensibilidad que puede tener el tema del salario comparado para todos, éste se puede analizar, principalmente, desde tres puntos de vistas distintos, a saber: el punto de vista del capital, el punto de vista del trabajo y  el punto de vista organizacional.

La importancia que tiene para el capital, sin duda se vincula con la acumulación del excedente que se genera en el proceso productivo, es decir con la remuneración del capital que crece siempre en desmedro de la remuneración del trabajo. Según el economista alemán Carlos Marx: cuanto mayor sea la plusvalía que se acumule, tanto menor será el nivel remunerativo de quienes trabajan en la empresa. Visto así queda claro que la compa-ratio (para el capital) es un indicador del nivel de enriquecimiento con relación a los otros factores de producción (llámese trabajo, administración o suplidores).

Carlos Marx
Economista alemán

Para el trabajo, por su parte, la compa-ratio es un indicador de los niveles de diferencia abismal que suele existir entre los niveles de retribución que se fijan (movidos por la codicia) en primer lugar el capital y en segundo término la administración, niveles que como observaremos aquí generan brechas realmente de terror ya que son tan grandes las diferencias que sin duda se convierten en un elemento de violencia estructural que, promovido desde el estado, encuentra su mejor caldo de cultivo en las organizaciones que las alimentan y que se encargan de hacerlas cada vez más dramáticas(1).

Para las organizaciones, la compa-ratio, además del papel que puede jugar desde el punto de vista del capital y el trabajo, se convierte más bien en un elemento dinamizador de la competitividad corporativa. Es decir de la capacidad de competencia que puede tener la empresa con relación a sus pares en cuanto a atraer, retener y movilizar el talento de las personas con mayores competencias laborales en el mercado que les ayude a alcanzar los objetivos estratégicos que se haya propuesto.

Es probablemente dentro de las organizaciones en donde la contradicción capital-trabajo cobra especial relevancia desde la perspectiva de la posición salarial relativa, porque más que la codicia de sus ejecutivos, debiera reflejar la retribución a la productividad real y relativa de sus trabajadores. Por ello que hoy en día las empresas están tratando de abandonar la subjetividad remunerativa por sistemas de compensaciones que reflejen mejor la relación productividad-ingresos ya que saben que es la única herramienta con la que pueden realmente incrementar su capacidad de competencia en los mercados globalizados.

CÓMO SE FIJA LA COMPA-RATIO

Tratándose de una comparación para identificar la posición relativa del salario, como cualquier ratio, se calcula a través del cociente entre el salario a comparar y el salario medio actual. Es decir la Compa-ratio es igual a salario a comparar / salario medio actual con el que queremos tener la relación, cociente que para expresarlo en términos porcentuales debemos multiplicarlo por 100.

Así:

                           Salario a comparar

Compa-ratio = ---------------------------- X 100

                           Salario referencial

Puede tratarse de la comparación del salario de un trabajador con el salario medio  que ganan otros trabajadores que realizan la misma tarea, también podemos comparar el ingreso promedio de una determinada banda salarial de la empresa con el ingreso promedio de otra banda salarial, por ejemplo el ingreso de los trabajadores que ejecutan el trabajo operativo con el ingreso de los altos ejecutivos de la misma empresa, con lo cual obtendremos lo que porcentualmente representa un ingreso respecto del otro como indicador clave para analizar el impacto que dicha brecha o diferencia puede causar en términos de productividad y de clima organizacional para la empresa.

Ilustrando la compa-ratio, podríamos aplicar a un trabajador que gana por hora 30 soles y queremos compararlo con el ingreso medio actual que tienen sus compañeros realizando la misma labor que ganan 50 soles hora.

                             30

Compa-ratio = ------------ X 100; Compa-ratio = 0.6 X100;

                             50

Compa-ratio = 60%

Es decir, aquel trabajador puede sentir que está ganado apenas el 60% respecto de lo que ganan sus compañeros que realizan la misma labor y están ubicados en un nivel más alto de la misma banda salarial, hecho que se justificaría solo en tanto y en cuanto la productividad de aquellos sea un 40% mayor a la productividad del trabajador que nos sirvió para ilustrar el ejemplo.

La razón por la que realizamos este análisis es porque una de las reglas que debiera guiar la fijación de las remuneraciones dentro de la empresa combina precisamente la universalidad con la especificidad, es decir: a igual trabajo, igual remuneración (universalidad de la retribución) y a cada quien según su capacidad (especificidad de la remuneración que deberá basarse en el diferencial de productividad existente)

Fijar la compa-ratio intraorganizacional comparando los ingreso promedios en las distintas bandas salariales de la empresa, ayuda sin duda alguna a gestionar de manera más racional las remuneraciones; digo racional asumiendo que la productividad como referencia para incremento de las remuneraciones, dentro del límite que les impone la plusvalía absoluta (aumento de las horas en la jornada de trabajo) y la plusvalía relativa (mayor cantidad producida en una jornada de trabajo que se mantiene constante), se le considere un criterio racional. Pero, sobre todo, ayuda a que el departamento de Recursos humanos fije los parámetros de flexibilidad que debe existir entre las distintas bandas salariales, así como las tasas de incremento del salario variable que pueden otorgarse considerando dichos parámetros.

COMPA-RATIO EN EL PERÚ

De igual forma como podemos comparar los ingresos de una persona con la de sus pares, o los ingresos de esta misma persona con el ingreso medio de los trabajadores que se encuentran en otra banda salarial en la empresa; si contamos con la información de los ingresos promedios de los diferentes estamentos laborales dentro de un país, podríamos fijar Compa-ratio entre, por ejemplo los ingresos de los ejecutivos altos de las empresas peruanas con los ingreso de los profesionales y los ingresos de los operarios o trabajadores ejecutores de una línea de producción.

Según la Federación Colombiana para la Gestión del Talento Humano, la compensación total al año que recibe en efectivo un ejecutivo alto de una empresa peruana (en promedio) es de 291,639 dólares al año, ocupando el 4to lugar en América Latina (después de los ejecutivos de Venezuela, Chile y Brasil respectivamente). Los profesionales en el Perú, según la misma fuente, en promedio obtienen un total de 20,844 dólares al año, ocupando en cambio el 5to lugar (después de Puerto Rico, Venezuela, Chile y Brasil respectivamente). Si además  referimos el ingreso anual promedio que gana un operario de línea que no excede a los 600 soles mensuales (con lo que al año tendríamos un ingreso total de 2800 dólares al año) entonces podríamos establecer el Compa-ratio entre el ingreso de los operarios de línea y el de los altos ejecutivos, así también el de los profesionales con relación al de los altos ejecutivos de la empresa que muchas veces son los propios dueños de los negocios y que otras veces son administradores que provienen de diversas especialidades y que sirven al capital con una fidelidad y una lealtad a prueba de balas.

Aplicando la fórmula tenemos lo siguiente:

Ejecutivos	US$ 291,639 Anuales	100%
Profesionales	US$ 20,844 Anuales	7.15%
Operarios	US$ 2,567 Anuales	0.88%

Es decir que los ingresos de un operario de línea que gana poco más del sueldo mínimo legal, que es lo que están dispuestos a pagar los empresarios (fijado en el Perú en sólo 183 dólares mensuales), representa apenas el 0,88% del ingreso anual de los altos ejecutivos y apenas el 12% del ingreso anual de los profesionales promedios del país. En cuanto a los profesionales, estos ganan también apenas el 7,15% de los ingresos anuales de la alta gerencia en el país. Cifras que sin duda benefician la acumulación del plus valor generado por la fuerza de trabajo, en beneficio del capital y en desmedro del trabajador.

Cuando constato cifras como éstas, la pregunta que se nos viene de inmediato es la siguiente ¿No es esto una manifestación del orden estructural violento en el que conviven el capital y el trabajo en el Perú? No es acaso responsabilidad de quienes dirigen los negocios (y en especial responsabilidad del estado a nivel macro) y del departamento de recursos humanos reducir esta brecha? y me pregunto cuánto hemos avanzado desde que el gran escritor argentino Julio Cortázar hiciera la reflexión que a continuación transcribo y que publicó en 1982 en su libro: Alto el Perú, publicado por Nueva Imagen(2):

“Sospechoso, extranjero, bien vestido, hasta el final me seguirán miradas que concentran toda la sal, el viento, las osamentas del altiplano. Los viejos, alguien que se asoma apenas desde el respaldo del asiento, más atrás acaso un fantasma, un muerto anónimo que viaja como una concreción de tantos horribles recuerdos escondidos en esas cara vueltas hacia adentro, huelgas acabadas a palos, guerrillas liquidadas a punta de ametralladora, y detrás y adelante el hambre, el silencio, la incomunicación, indios y blancos, peruanos de hecho y peruanos de derecho, América Latina”(3)

Sinceramente pienso que hemos hecho muy poco y  como lo afirma César Vallejo(4), nuestro máximo poeta (pese a quien le pese) "Hermanos hay mucho por hacer" y es menester de todos quienes tenemos alguna posibilidad de hacerlo que actuemos de inmediato para lograr el cambio sea en el nivel en el que nos encontremos: el nivel macro o en el nivel micro. Después de todo la gestión de los recursos humanos no es más que la gestión de la posición que debe tener nuestro prójimo, bien dentro de la sociedad o dentro de la empresa.


(1)La fotografía de Carlos Marx, ha sido tomada de la página http://laeditorialvirtual.com.ar/ .
(2)La fotografía de Julio Cortázar se tomó de la página http://lectomanía.educared.pe/ .
(3)OFFERHAUS, Manja (fotógrafa uruguaya) y CORTÁZAR, Julio: Alto el Perú. Editorial Nueva Imagen. México: 1984. pp. 53-54
(4)La fotografía de César Vallejo aparece en la página http://www.griffinpoetryprize.com/

El plan Obama: de la decisión a la concertación

Este pequeño artículo, fue publicado por José Luis Lazarte el miércoles 11 de marzo en la página editorial del semanario hispano Entérate Hoy, que circula en la ciudad de Nueva York. En él señala la necesidad de lograr el concenso alrededor de las decisiones tomadas por la Administración Obama para superar la crisis más grande que haya tenido que encarar el vecino país del norte y que nos incumbe a todos, por tratarse de la economía más importante del mundo que representa el 25% del PIB mundial y por la alta integración del comercio y la economía mundial.

A Konosuke Matsushita[1] le pertenece acaso una de las más inteligentes observaciones que se hayan hecho a la ciencia económica. En su libro El secreto de mi éxito. Cualidades necesarias de un gerente[2], el empresario japonés afirma que las fluctuaciones económicas no son producto de la naturaleza ya que en una situación natural, afirma, no se daría una situación económica buena ni mala.

En este sentido, queda claro que la economía no se mueve por el influjo de fuerzas inescrutables, sino por acciones concretas que desarrollan los agentes económicos motivados por sus expectativas y por su interés de obtener el mayor beneficio en todas las transacciones que realizan. Premisa principal que debe servir para entender que toda decisión de política económica, carecerá de sentido y eficacia si los agentes no le proporcionan el contenido que motiva su formulación; es decir si los agentes no empujan el barco de la economía hacia la dirección que el ejecutivo señala con su regulación y planeamiento.

Es en esta línea de pensamiento en la que debemos de insertar el plan del presidente Barack Obama y todos los esfuerzos desplegados por el gobierno norteamericano para responder de manera rápida y eficiente a la que podemos considerar como la mayor crisis de todos los tiempos de la economía de los Estados Unidos; crisis que debido a la alta integración económica del mundo podría convertirse no sólo en el desencadenante de la crisis global que ya lo es, sino también en el hito más nefasto de la economía mundial.

No se trata aquí de los puntos de vista divergentes que pueden tener los republicanos, tampoco se trata del prestigio o la performance de la administración Obama, ni siquiera de la viabilidad o no del sistema capitalista (cada vez más desprestigiado e inicuo), se trata más bien de activar “el cuarto de máquinas” de ese gran barco que es la economía mundial y cuyo centro se encuentra precisamente en la economía estadounidense.

No son 787 mil millones de dólares (que representan cerca del doble de la deuda externa de todo Sudamérica) los que están en juego. Está en juego la viabilidad mundial, de ahí que todos: los ciudadanos como consumidores, el gobierno como facilitador, pero sobre todo los empresarios e inversionistas como emprendedores y lideres de la sociedad civil, tendrán que tomar sus emplazamientos y responder con responsabilidad al plan de recuperación en que está empeñado la administración demócrata, a fin de convertir la recesión en una oportunidad providencial de desarrollo como lo haría Matsushita.


[1] Considerado como uno de los más importantes empresarios japoneses de todos los tiempos, Konosuke Matsushita fue en vida creador de la Compañía General Matsushita, poseedora de las marcas National y Panasonic.
[2] MATSUSHITA, Konosuke: El secreto de mi éxito. Cualidades necesarias de un gerente. PHP Institute, Inc. segunda edición: Kioto 1984.

El Diamante Corporativo del Tercer Milenio®



   

Este innovador modelo de gestión empresarial está orientado a superar las limitaciones del enfoque funcional que hoy impera en las organizaciones. El DCTM® parte de la premisa de que el enfoque funcional de la empresa, creado y heredado de Henri Fayol desde 1916, luego de cumplir un importante papel en la administración, se ha convertido en uno de los mayores escollos para el desarrollo de la empresa en las cambiantes condiciones de competencia que nos plantea el tránsito de una llamada 'vieja economía' a otra, completamente distinta, que le damos el nombre de 'nueva economía' y que apenas si comenzamos a explorar, con experiencias tan nefastas como la crisis de las empresa punto com en el 2000 y la crisis de las hipotecas subprime.

A juicio del creador del modelo: el profesor José Luis Lazarte, no es posible seguir pensando en la empresa como una organización que administra recursos, procesa parte de ellos y distribuye productos, sean estos tangibles o intangibles. La causa de esta aseveración está en el hecho de ser precisamente esta concepción funcional la que nos ha llevado a parcelar la acción empresarial y, como consecuencia de ello, nos ha comprometido, quizá involuntariamente, en un escenario interno de competencia y de luchas intestinas por el control político de la organización; con negativas consecuencias para el logro de los objetivos conjuntos de la empresa.

Realidad que queda expresada en la falta de cooperación entre los empleados que alternan en distintas áreas de una empresa, pero sobre todo, en la extrema especialización que se ha manejado en el ámbito académico, hasta el punto de haber generado en las facultades de administración y en las escuelas de negocios de todo el mundo, grados y postgrados con concentración en alguna actividad funcional, como pueden ser: marketing, finanzas, recursos humanos y logística, entre otras. En la línea de pensamiento propuesto queda claro que esta focalización académica, surgida en función del predominio político que tuvieron en su momento cada una de las distintas sub-funciones, ha contribuido a limitar aún más la integración de todas las actividades operativas de la organización y ha generado, también, un espíritu de clan o castas dentro de ella, que deviene en una vocación por diferenciarse unos de otros aumentando la parcelación funcional y la desintegración del personal dentro de la empresa.

La respuesta más estructurada a esta realidad ha sido el enfoque sistémico, que ha terminado convirtiéndose en un ideal conceptual a partir del cual hemos tratado de integrar la empresa desde una perspectiva holística y sinérgica; ideal por que aún no se ha superado la concepción funcional y los defensores de este enfoque asumen, falazmente, que al llamar sub-sistema a la función se estaría resolviendo el problema de la parcelación y la escasa integración del personal.

Sobre estas evidencias se concibe el DCTM®, cuya idea central propone repensar la empresa sobre la base de procesos y actividades operativas, no funcionales; para lo cual es preciso acabar con la especialización funcional y cultivar lo que su autor llama 'Valores Corporativos' que no son los principios generales de acción que debe tener toda organización, sino más bien reales y verdaderos valores operativos que garantizan a la empresa la integración de su accionar y la integración de su personal.

Cabe señalar que el DCTM® no es sólo una propuesta académica, es sobre todo una metodología de gestión e integración de recursos que está ampliamente desarrollada por el profesor José Luis Lazarte, quien asegura a la empresa que apueste por el modelo, la generación y el mejor aprovechamiento de las sinergias que se desarrollará a partir de un enfoque verdaderamente holístico de la empresa.

En el despliegue del DCTM®, además de los siete valores operativos en los que se sustentan el modelo, se ha identificado 23 factores clave que deben manejarse y que en conjunto garantizan que el modelo sea viable; sumándose a esto las 25 herramientas estratégicas que, a juicio de Lazarte, se cuentan entre los recursos de los que disponemos hoy para modelar el DCTM®, que se convierte en mejor alternativa para competir ventajosamente en un contexto de incertidumbre y cambios constantes.

La principal contribución que formula el Diamante Corporativo del Tercer Milenio® como modelo integral de gestión, está la identificación de siete valores corporativos que las empresas deben cultivar para garantizarse la supervivencia, el crecimiento y las utilidades. Estos valores, tal como los piensa William Stasior[1], no son exclusivamente esos grandes principios que inspiran de un modo filosófico la acción empresarial, sino que, además, como lo señala el propio creador del modelo, se convierten en verdaderos valores operativos que estarían destinados a construir la nueva realidad de las organizaciones empresariales.

Así explica Lazarte en su libro la propuesta del DCTM® y sus valores:

"El Diamante Corporativo del Tercer Milenio® es un modelo figurativo-conceptual que representa de la manera más precisa lo que habrá de ser la empresa en el tercer milenio. Como tal, obedece a la necesidad de hacernos más comprensible la acción empresarial de nuestras organizaciones en los años que están por venir. Como modelo, también tiene la finalidad de predecir el comportamiento del sistema que representa, tratando de establecer las modificaciones que habrá de experimentar todo el sistema de realizarse cambios en alguno de sus factores (que para el caso del DCTM® son los valores clave sobre los cuales se sustenta) y, finalmente, ha sido diseñado pensando en que sirva de herramienta de gestión para las empresas que desean sobrevivir y competir en los próximos años.

“Nuestro modelo –demás está decirlo-, toma la forma de un diamante. Tomamos esta representación por el valor y la pureza de esta piedra, que ha hecho que los hombres, desde tiempos remotos, la asociemos con una distinción muy especial. El Diamante Corporativo del Tercer Milenio® posee seis vértices que nos sirven para ubicar los valores clave sobre los que se desarrollará la acción empresarial y, en medio de ellos, el valor núcleo. Estos valores son:

"LEVEDAD EMPRESARIAL®

"CONSISTENCIA EMPRESARIAL®

"RAPIDEZ EMPRESARIAL®

"EXACTITUD EMPRESARIAL®

"MULTIPLICIDAD EMPRESARIAL®

"VISIBILIDAD EMPRESARIAL® Y

"CADENA PROVEEDOR-CLIENTE®

“Todos estos valores, que pueden parecer demasiado filosóficos para el mundo de los negocios –que hasta hace algunos años atrás nos empecinamos en pensarlo en extremo pragmático- son; sin embargo, de valiosa aplicación para las empresas, y se erigen sobre la base del valor núcleo del DCTM® que es la asociación:

“Este valor núcleo sólo será estructurado por las empresas que en adelante sean capaces de convertirse en catalizadores de esta asociación en cadena, como ya hace 50 años atrás lo intuyó y lo propuso W. E. Deming"[2]

Visto así, los valores corporativos del DCTM® son la base del modelo y se constituyen en verdaderos puentes de vinculación entre lo que se espera sea el espíritu de la empresa y su actuar operativo, esto es: una organización liviana en su actuar, consistente en su estructura, múltiple en su proyección, exacta en el diseño y el procesamiento de sus productos y en su acción empresarial, visible en los mercados en los que opera, rápida en la consolidación de sus tiempos para cumplir oportunamente con las exigencias y los requerimientos de sus clientes; y, estrechamente vinculada y sintonizada con sus proveedores y clientes. Como se aprecia un modelo filosófico tremendamente pragmático; o también, una propuesta pragmática profundamente filosófica: es decir, la combinación que requieren las empresas para articular su visión e inspiración con su quehacer cotidiano, de modo tal que el día a día no les haga perder de vista el largo plazo.

[1] STASIOR, William F.:”Prólogo al libro: Alianzas estratégicas con proveedores de Timothy Laseter, publicado por Editorial Norma

[2] LAZARTE, José Luis: El Diamante Corporativo del Tercer Milenio. DCTM SAC, Lima 2001. pp.91 y 92

El sectarismo cultural y académico de los norteamericanos (III)

En la segunda parte de esta serie de artículos, me ocupé de la forma como la obra de Henri Fayol era menoscabada por dos de los más importantes académicos norteamericanos, autores a su vez de dos importantes libros de texto utilizados en diversas partes del mundo.

En esta entrega, me ocuparé de una inexplicable omisión en la que incurre el profesor Richard Scott de la Universidad de Stanford, creador a mi juicio de unos de los modelos más inteligentes para explicar la evolución de la teoría administrativa que, sin embargo, omite a Henri Fayol en el conjunto de autores que cita en su trabajo.
MÁS DE LO MISMO

En 1982 Thomas Peters y Robert Waterman Jr. publican En busca de la Excelencia[1], uno de los libros de negocios más exitosos de todos los tiempos. La originalidad del libro, que no viene al caso desarrollar para el propósito de esta nota, radicó en la prolija investigación en la que se sustentaba y en la identificación de los ocho principios de la excelencia, que eran precisamente los que utilizaban las organizaciones que tenían mayor éxito en aquellos momentos.

Lo que si viene a propósito es el modelo de desarrollo de teoría administrativa del profesor Richard Scott de la Universidad de Stanford, utilizado por Peters y Waterman para estudiar la evolución y los aportes más importantes realizados a la teoría administrativa. De no mediar la grave omisión que aquí vamos a señalar, sin ninguna duda tendría motivos de sobra, para afirmar que se trata de unos de los modelos más interesantes y originales: interesante por la coherencia y la rigurosa lógica utilizadas en su desarrollo; y originales por que se trata acaso del único modelo de estudio de la teoría administrativa.

El profesor Scott* parte de la premisa de que toda teoría administrativa se sustenta en dos grandes parámetros, a saber: la concepción que tenga el autor de la empresa como sistema y el agente de cambio y desarrollo que considere predominante. En su lógica, impecable por cierto, como sistema los autores tienen dos posibles enfoque: considerar la empresa como un sistema cerrado o considerarla como un sistema abierto. Y en cuanto al agente predominante, afirma que están los autores que consideran a los instrumentos racionales (agente racional) como fuente de cambio y desarrollo y, por otro lado, a aquellos que señalan el agente social como predominante, es decir a la personas como la única y verdadera fuente de desarrollo organizacional.

Con estos parámetros y fruto de la combinación de ambos traza una matriz en la que identifica cuatro períodos claramente definidos de evolución de la teoría administrativa que enumero seguidamente:

Primer período (1900-1930).- aquí la concepción de la empresa como sistema cerrado y el agente racional son los componentes predominantes e incluye a Frederick Taylor Y Max Weber.

Segundo período (1930-1960).- años en los cuales las contribuciones a la teoría administrativa experimentaran un gran paso hacia adelante según el profesor de Stanford, ya que de agente racional se pasará al agente social, aceptando que las personas son la fuente de todo desarrollo organizacional. Aquí anota a Elton Mayo, Douglas McGregor, Chester Barnard y Philip Selznick.

Tercer Período (1960-1970).- en el que a la par que se avanzaba al comprender la empresa como un sistema abierto (y no cerrado como lo habían hechos los autores de las primeras décadas del siglo pasado) se retrocedía al volver a pensar que el agente racional era más importante que el agente social. Menciona aquí a Alfred Chandler, Paul Lawrence y Jay Lorsch.

Cuarto período (1970-¿?).- en cual nos encontraríamos y en el que, finalmente, los autores han comprendido que la empresa es un sistema abierto donde el agente predominante es el social. Refiriendo aquí a James March y Karl Weick.

Como se observa un modelo impecable, inteligente y lógicamente irrebatible. Sin embargo, cuando ubica a los distintos autores la elección que efectúa el profesor Scott (como toda elección arbitraria por cierto) olvida mencionar a Henri Fayol. Entonces lo único que nos queda a quienes enseñamos administración es preguntarnos al mejor estilo de las películas de Hollywood y ¿Dónde está el piloto? ¿Dónde el autor de los conceptos que modelan la empresa moderna y que aún hoy tienen vigencia? Y la respuesta es negativa, no está, no aparece o no se considera atendible. Por lo que nos vemos obligados a corregir al profesor Scott y añadir al francés Henri Fayol en el primer cuadrante de la matriz del académico, ciertamente haciendo algunas aclaraciones ya que su propuesta, desarrollada en 1916, no se ajusta rigurosamente al primer cuadrante, ni posee las rigideces y miopías de la propuesta de Taylor.

De pronto alguien, que no esté convencido del sectarismo académico de los americanos, diga que se trata de un modelo que refiere sólo autores estadounidenses y la verdad es que no sólo se equivocaría, sino que además haría gala de su desinformación. Para que esta omisión nos resulte aún más inverosímil, basta recordar que Max Weber es un sociólogo alemán muy importante y respetable en el campo de la sociología, pero que no entendemos como es que desplaza al verdadero padre de la administración en la matriz del profesor Richard Scott. Como digo más de lo mismo o quizá sólo se trata de un caso de sectarismo profesional, ya que W. Richard Scott es precisamente sociólogo de formación.

[1] PETERS, Thomas J. y WATERMAN, Jr., Robert H.: En busca de la EXCELENCIA.

* La foto del profesor Richard Scott ha sido subida del buscador de imágenes de Google y aparece en www.recherche-et-organisation.com/EN/template4.asp?con_id=78&menu_id1=2&menu_id2=43