lunes, 12 de junio de 2017

¿Por qué Diamantación Corporativa®?


En su libro* El Diamante Corporativo del Tercer Milenio®, José Luis Lazarte afirma que escogió este nombre por la alta estimación que le damos a los diamantes y por la propiedad con que la forma de éstos servían para modelar los 7 valores operativos de su modelo de gestión, pensado para las empresas y las organizaciones de todo tipo, por lo cual le agregó el calificativo de corporativo.

La palabra Diamantar, de donde proviene Diamantación Corporativa®, es un verbo transitivo que connota la acción de dar a algo el brillo de un diamante, de esto podemos colegir que la Diamantación Corporativa®, es la metodología de ajuste organizacional desarrollada por Lazarte, a fin de adecuar las organizaciones a su modelo de gestión, a fin de darles el brillo de un diamante en términos de competitividad, productividad y de calidad.

Así quedaría explicado porque el autor introduce éstos términos, complejos aparentemente, pero además explica porque no utilizó ningún otro concepto para modelar su propuesta. La necesidad de crear un concepto que connote la más alta estimación, la necesidad de vincular este concepto a las corporaciones y, además la exigencia de vincular este esfuerzo a nuestro tiempo, hacen que surjan los nombres y también las marcas registradas Diamante Corporativo del Tercer Milenio® y Diamantación Corporativa®

Ficha Técnica
Título: El Diamante Corporativo del Tercer Milenio
Autor: José Luis Lazarte Villalobos
© 2000, José Luis Lazarte Villalobos
Editor: DCTM SAC
Impreso en Perú - Printed in Perú
400 pp.

* La fotografía del libro fue proporcionada por el autor y corresponde a la carátula de la primera edición.

jueves, 8 de junio de 2017

La Pirámide de la Planeación


Entre las propuestas académicas desarrolladas por el profesor José Luis Lazarte en sus clases de Administración y gestión empresarial, una de las más interesante es La Pirámide de la planeación, que es un ordenamiento jerarquizado de los instrumentos de esta primera actividad del proceso administrativo, a través de la cual las organizaciones modelan su acción empresarial. Tal como él lo explica en sus clases: esta integración de los instrumentos pasa primero, por definir con claridad cuáles son los que la organización va a utilizar para planear y, también, por elegir entre las distintas propuestas académicas aquella que a juicio de los responsables del planeamiento resulte la más apropiada; garantizando con esto la normalización del lenguaje de la planeación y la correcta comprensión de su terminología por parte de toda la nómina.

Con relación a la elección y a los instrumentos de planeación que recomienda, él trabaja sobre la base de cuatro propuestas: la de James Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert, Jr. en su célebre libro texto Administración, la de Harold Koontz y Heinz Weiririch en su no menos celebrado libro texto AdministraciónUna perspectiva global, la de Joseph Juran y Frank M. Gryna, Jr. en Planificación y análisis de la calidad y la de Jean-Paul Sallenave en su libro Gerencia y planeación estratégica.Él es un convencido de que la Administración hay que desmilitarizarla, es decir desvincularla de los mandos del ejército y de la armada que suelen colmar hoy las escuelas de negocios, pero también despojarla de esa insulsa terminología belicosa que tanto daño ha causado en el mercado. Piensa, más bien, que hay que administrar la militarización, es decir llevar la administración a los cuarteles, en lugar de traer aquellos a las escuelas de negocios. Afirma que sólo es cuestión de sentido común.

A su juicio sólo se deben trabajar nueve instrumentos de planeación y prescinde de aquellos que han surgido producto de la aplicación de la terminología de guerra a la administración, a excepción de la estrategia, que como lo hace B. D. Henderson, la circunscribe al equilibrio competitivo de la empresa en el mercado. Los instrumentos de planeación que él considera relevantes son los que siguen:

LA MISIÓN.- o "Declaración de maternidad" como la llama el profesor Joseph Juran. En la misión la empresa documenta su propósito principal y responde a las preguntas: quién es, qué hace, para quiénes lo hace, con qué nivel de calidad y qué tipo de responsabilidad social asume en su acciónar como organización.

LA VISIÓN.- documenta la forma como se ve la empresa en el futuro sin precisar plazo alguno.

LOS PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES.- definidas por Tom Watson Jr. (past president de la IBM e hijo del fundador de la compañía) como las creencias que adopta la organización y sobre las cuales estructura todo su accionar. Creencias que más que declaraciones deben ser verdaderas guías de la acción empresarial y base de la cultura corporativa de la organización.

LOS OBJETIVOS- son las proyecciones cuantitativas y cualitativas, tal como lo entiende Sallenave, que se refieren a algún atributo de la empresa, tiene una escala de medida, un umbral y un horizonte temporal.

LAS METAS.- aquellas acciones concretas que se deben de ejecutar para cumplir con los objetivos, ya que de hacer las cosas como habitualmente la hacemos, sería ilógico pensar que podremos mejorar la performance de la organización.

LOS PROCEDIMIENTOS.- son el conjunto de actividades que definen el curso de acción de los distintos trabajos que ejecuta la empresa.

LOS MÉTODOS.- instrumentos de la planeación que definen la forma específica y peculiar de hacer cada una de las actividades de los procedimientos.

LOS PRESUPUESTOS.- el instrumento que permite a la organización controlar sus costos y egresos, así como sus ventas e ingresos, y

LA PLANIFICACIÓN que es otro instrumento de control que permite calendarizar las actividades que se deben realizar para alcanzar los objetivos y ejecutar los procedimientos formulados y que permite, además, asignar los responsables de la ejecución de cada actividad.

A su juicio, es sobre la base de estos nueve instrumentos que la empresa define y escoge su rumbo. Lo importante, y esto también lo considero una contribución del profesor Lazarte, es la jerarquización ordenada que hace de estos instrumentos en su Pirámide de la planeación, para él: la misión, la visión y los principios organizacionales (en la cúspide de la pirámide), son los instrumentos de planeación que modelan la filosofía corporativa; los objetivos, las metas, los procedimientos y los métodos (en medio de estructura piramidal), los que definen la operatividad de la empresa; y, finalmente, los presupuestos y la planificación (ubicados en la base misma) que controlan las actividades que se ejecutan en la organización. (Véase la figura al inicio de esta entrada)

Pero la importancia de esta pirámide radica en su instrumentación a fin de de entender el divorcio que existe entre la academia y el mercado. Como lo afirma Lazarte, en la academia se enseña a instrumentar la planeación a modo de cascada: partiendo de la misión hasta llegar a la planificación, ya que es esa secuencia la que garantiza la estructuración y la cohesión del planeamiento. Pero en el mercado, la forma como operan las empresas es exactamente a la inversa; es decir, trabajan sobre la base de los instrumentos de control (la base la pirámide) y presionan a los trabajadores para el cumplimientos de tareas, cuotas y plazos, sin entender que el logro de todo ello depende principalmente de una clara definición de los instrumentos operativos de la empresa y, sobre todo, de la filosofía corporativa que hayan sido capaces de generar.

Es por esto que cuando los objetivo no se cumplen o las tareas no se ejecutan en los plazos previstos, entonces la dirección cuestiona el trabajo de la nómina y, en muchas ocasiones, echa mano al recurso fácil del despido. Sin darse cuenta que el sistema está escondiendo las llamadas perturbaciones crónicas (así llamadas por el profesor Joseph Juran), es decir: malos procedimientos y peores métodos de trabajo; objetivos y metas poco realistas y, lo que es peor, una débil y nimia filosofía corporativa, que son las causas reales del fracaso del trabajo.

Claro algo difícil de aceptar cuando los controladores son también los responsables de la planeación. Una prueba más de que no se puede ser juez y parte a la vez: que es, precisamente, el doble papel que cumple el Management en las empresas. Como siempre formulo una pregunta: ¿Quién controla a los controladores que son a su vez los que planean las acciones?

lunes, 5 de junio de 2017

Gestión de la rentabilidad sobre las ventas

(LUNES 5/6/2017) En enero de 2005, publiqué en la revista Éxito empresarial de Nueva York el artículo: "El porvenir que desafía al presente". Ahí señalaba la importancia que tenía el controlar la calidad del gasto privado como una medida preventiva en los tiempos de incertidumbre que ya se vislumbraban luego de la crisis de las empresas punto com y tres años antes de la gran crisis que se presentaría en setiembre del 2008.

En este artículo también identificaba una nueva dimensión para las políticas de inclusividad de las empresas, entendiéndolas no sólo como la inclusión de cuadros multiculturales en la organización, sino más bien como la vocación por reducir los costos operativos con la finalidad de reducir los precios de sus bienes y servicios y ampliar la cobertura comercial para nuevos clientes a los que habría que incorporar para mejorar sus condiciones y calidad de vida.


A la luz de los acontecimientos, las empresas se han visto en la necesidad de reducir su gasto y cuidar los recursos de los que disponen, diría ahora que con angustia y premura cuando lo pudieron hacer en mejores condiciones apenas unos años atrás. En el 2009 Clark Winter autor de The either/or investor (El uno o el otro inversor: Cómo tener éxito en la inversión global, una decisión a la vez), señaló en una entrevista concedida a la cadena CNN, que cada vez más las empresas como parte de su responsabilidad social, están incorporando a mayor cantidad de clientes nuevos, para que a través de sus bienes y servicios accedan a mejores condiciones de vida. Coincidencias que debido a las circunstancias no nos alegran, pero que si nos satisfacen considerando que ya lo señalábamos en el 2005.



Pero ambas realidades, son hoy la clave para gestionar la rentabilidad sobre ventas, que cómo sabemos es la más importante de las rentabilidades de la empresa, sobre la cual se levantan las otras rentabilidades. Si bien es cierto que existen una diversidad de estrategias para gestionar la rentabilidad sobre ventas, todas ellas se inscriben en el marco de dos grandes objetivos, a saber:



  • Aumentar el precio promedio y


  • Reducir los costos.


  • En tiempos de crisis es imposible subir el precio promedio, se trata más bien de reducir los costos y el precio de los bienes (a través de una serie de estrategias de mercado) y, además, de ampliar la cobertura para cosechar por la vía del volumen lo que se deja de percibir por el camino de la utilidad.


    Este artículo trata precisamente de la importancia de este segundo objetivo que en las condiciones actuales se constituye en el único camino para gestionar con éxito la rentabilidad sobre ventas. No hay duda que aquellas empresas que hicieron bien la plana en tiempos de bonanza, son las que se encuentran en mejores condiciones para desarrollar programas contracíclicos que mantenga esta rentabilidad, pero las que no lo hicieron también tienen alternativas que sin duda deben trabajar si desean mantenerse con éxito en el mercado.

    Debido al interés que posee a la luz de los acontecimientos, insertamos en esta nota la versión escaneada del referido artículo. A fin de que pueda leerlo a página entera haga doble click en las imágenes

    José Luis Lazarte

    viernes, 3 de octubre de 2014

    El equilibrio personal, la presión de la liquidez y la segunda casa astrológica


    (VIERNES 3/09/2014) A partir de hoy comenzamos a publicar algunas entradas del Blog Coaching Astral, con la autorización de su autor el profesor José Luis Lazarte.

    Después del descubrimiento que realizara Carlos Marx respecto de la importancia que tiene la base material de una sociedad (expresada por la propiedad de los factores productivos  y las relaciones sociales de producción que de ella se desprenden) en la comprensión de la superestructura social y la sociedad en su conjunto,  pocos han sido los hallazgos que realmente han impactado en nuestra cosmovisión global como el realizado por los profesores Gunnar Heinsohn y Otto Steiger de la Universidad de Bremen en Alemania.

    Ambos académicos, a inicios de la década de los 80 enunciaron lo que llamaron la Teoría de la presión de la liquidez, señalando que dentro de la dinámica de las economías capitalistas, el crecimiento económico sólo era posible bajo la presión de la liquidez.

    ¿Qué es la presión de la liquidez?
    Heinsohn y Steiger afirman que la presión de la liquidez es la imperiosa necesidad de poseer liquidez (dinero en efectivo). No se trata de poseer dinero para poder vivir –ya que si poseemos poco dinero podríamos comer poco, pero no morirnos de hambre-, se trata más bien de la necesidad de disponer de una cantidad de dinero muy concreta, fijada de antemano en un momento concreto y determinado[1].
    Profesor Gunnar Heinsohn

    Como afirma Paul Martin, la presión por la liquidez surge cuando se han contraído deudas que vencen ahora, y se satisface totalmente o no se satisface, porque obviamente hay que honrarlas.

    La presión de la liquidez es, a juicio de los profesores de Bremen, el verdadero motor invisible del capitalismo. Ya que gracias al endeudamiento que contraen las empresas, endeudamiento  que luego transfieren a sus compradores (a modo de crédito), éstas generan una dinámica –muchas veces perversa- a través de la cual las personas asalariadas se ven obligadas a trabajar cada vez más para poder cubrir las deudas que previamente han contraído.

    Profesor Otto Steiger
    Visto así, el crédito crea el interés y éste a la vez crea el plus producto, haciendo que el acreedor quiera cobrar no solo su dinero, sino además un plus; y el deudor tenga que concentrarse en conseguir este dinero adicional, a base de producir y vender más o de redoblar sus jornadas de trabajo, para lograr el crecimiento de sus ingresos.
    Con estas variables se genera la fórmula:

    Propiedad privada más asalariados libres = capitalismo. Capitalismo = necesidad de endeudarse para evitar la aniquilación. Necesidad de endeudarse = presión de la liquidez. Presión de la liquidez = necesidad de devolver el dinero con sus intereses y necesidad de devolver el dinero con sus intereses = crecimiento.

    La segunda casa astrológica
    En Astrología, como sabemos la segunda casa astrológica, es la casa de las adquisiciones, la casa de los más fuertes deseos del nativo que determina la cualidad de la sustancia vital usada por las personas para cumplir con su destino: “(…) la situación financiera, dinero, bienes y posesione muebles, ganancias o pérdidas y el ingreso derivado de esto; capacidad de ganancia y gastos, deudas personales; el  modo como cumple sus obligaciones”[2]

    Observando la casa 2 de la carta natal de una persona, podemos identificar cuál será su actitud frente al dinero y a todas las adquisiciones que éste le puede proveer, pero sobre todo nos permite determinar el perfil patrimonialista que tendrá el nativo, tanto por esfuerzo propio como por herencias o legados que pudiera recibir, para lo cual debemos complementar la observación, analizando la casa 8 -la casa de la muerte y lo que por herencia nos llegará-, situada a frente de la segunda casa.
    Esto es sumamente importante, porque una persona que tiene la casa 2 en Aries o a Marte ocupando dicha casa, será sin duda alguien que habrá de correr muchos riesgos en este aspecto de su vida, como consecuencia de su ambición. Mientras que la persona que tenga a Piscis o Neptuno, serán más bien personas muy cautas y prudentes como consecuencia de su idealismo y desprendimiento material.

    Consumo, presión de la liquidez, segunda casa astrológica y el equilibrio personal

    En Coaching Astral, estamos convencidos que en la gestión y en la sincronización del consumo, con la presión de la liquidez que éste puede originarnos y en el conocimiento cabal de nuestra segunda casa astrológica, radica la segunda clave más importante para alcanzar el equilibrio personal.

    Anotemos aquí que la primera clave, está en el autoconocimiento y en el desarrollo de nuestra identidad esencial, ya que aun manejándonos bien en las finanzas, sino tenemos autoestima y una fuerte consciencia de sí mismo, nada de lo que podamos o dejemos de tener nos servirá, como lo constatamos casi a diario con aquellas personas que se hunden en la depresión y sucumben al impulso del suicidio, bien porque carecen de dinero o porque lo poseen en exceso.


    [1] MARTIN, Paul C.: Cuando llega la bancarrota del Estado. Editorial Planeta. Buenos Aires, 1985.
    [2] DEVORE, Nicholas: Enciclopedia Astrológica. Editorial Kier S.A. 2ª edición. Buenos Aires, 1977.

    miércoles, 14 de octubre de 2009

    La Compa-Ratio y la gestión del talento en el Perú

    Dentro del metalenguaje que surge en las distintas especialidades, una expresión que llama profundamente la atención es el término Compa-Ratio utilizado en la gestión de los recursos humanos y  que es como se conoce al indicador que refleja la posición salarial relativa, es decir la comparación de dos niveles de remuneración. Esta comparación se puede hacer entre dos bandas salariales (nombre que reciben los niveles de ingresos generados por jerarquización de los puestos de trabajo en una empresa) o se puede hacer comparando el ingreso individual con relación a los ingresos medios dentro de una misma banda salarial que en su diseño siempre comprende tres niveles: la remuneración mínima, la remuneración media, dentro de la misma posición, y también la remuneración más alta.

    Más allá de la sensibilidad que puede tener el tema del salario comparado para todos, éste se puede analizar, principalmente, desde tres puntos de vistas distintos, a saber: el punto de vista del capital, el punto de vista del trabajo y  el punto de vista organizacional.

    La importancia que tiene para el capital, sin duda se vincula con la acumulación del excedente que se genera en el proceso productivo, es decir con la remuneración del capital que crece siempre en desmedro de la remuneración del trabajo. Según el economista alemán Carlos Marx: cuanto mayor sea la plusvalía que se acumule, tanto menor será el nivel remunerativo de quienes trabajan en la empresa. Visto así queda claro que la compa-ratio (para el capital) es un indicador del nivel de enriquecimiento con relación a los otros factores de producción (llámese trabajo, administración o suplidores).

    Carlos Marx
    Economista alemán
    Para el trabajo, por su parte, la compa-ratio es un indicador de los niveles de diferencia abismal que suele existir entre los niveles de retribución que se fijan (movidos por la codicia) en primer lugar el capital y en segundo término la administración, niveles que como observaremos aquí generan brechas realmente de terror ya que son tan grandes las diferencias que sin duda se convierten en un elemento de violencia estructural que, promovido desde el estado, encuentra su mejor caldo de cultivo en las organizaciones que las alimentan y que se encargan de hacerlas cada vez más dramáticas(1).

    Para las organizaciones, la compa-ratio, además del papel que puede jugar desde el punto de vista del capital y el trabajo, se convierte más bien en un elemento dinamizador de la competitividad corporativa. Es decir de la capacidad de competencia que puede tener la empresa con relación a sus pares en cuanto a atraer, retener y movilizar el talento de las personas con mayores competencias laborales en el mercado que les ayude a alcanzar los objetivos estratégicos que se haya propuesto.


    Es probablemente dentro de las organizaciones en donde la contradicción capital-trabajo cobra especial relevancia desde la perspectiva de la posición salarial relativa, porque más que la codicia de sus ejecutivos, debiera reflejar la retribución a la productividad real y relativa de sus trabajadores. Por ello que hoy en día las empresas están tratando de abandonar la subjetividad remunerativa por sistemas de compensaciones que reflejen mejor la relación productividad-ingresos ya que saben que es la única herramienta con la que pueden realmente incrementar su capacidad de competencia en los mercados globalizados.

    CÓMO SE FIJA LA COMPA-RATIO

    Tratándose de una comparación para identificar la posición relativa del salario, como cualquier ratio, se calcula a través del cociente entre el salario a comparar y el salario medio actual. Es decir la Compa-ratio es igual a salario a comparar / salario medio actual con el que queremos tener la relación, cociente que para expresarlo en términos porcentuales debemos multiplicarlo por 100.


    Así:

                               Salario a comparar

    Compa-ratio = ---------------------------- X 100

                               Salario referencial

    Puede tratarse de la comparación del salario de un trabajador con el salario medio  que ganan otros trabajadores que realizan la misma tarea, también podemos comparar el ingreso promedio de una determinada banda salarial de la empresa con el ingreso promedio de otra banda salarial, por ejemplo el ingreso de los trabajadores que ejecutan el trabajo operativo con el ingreso de los altos ejecutivos de la misma empresa, con lo cual obtendremos lo que porcentualmente representa un ingreso respecto del otro como indicador clave para analizar el impacto que dicha brecha o diferencia puede causar en términos de productividad y de clima organizacional para la empresa.

    Ilustrando la compa-ratio, podríamos aplicar a un trabajador que gana por hora 30 soles y queremos compararlo con el ingreso medio actual que tienen sus compañeros realizando la misma labor que ganan 50 soles hora.

                                 30

    Compa-ratio = ------------ X 100; Compa-ratio = 0.6 X100;

                                 50

    Compa-ratio = 60%

    Es decir, aquel trabajador puede sentir que está ganado apenas el 60% respecto de lo que ganan sus compañeros que realizan la misma labor y están ubicados en un nivel más alto de la misma banda salarial, hecho que se justificaría solo en tanto y en cuanto la productividad de aquellos sea un 40% mayor a la productividad del trabajador que nos sirvió para ilustrar el ejemplo.

    La razón por la que realizamos este análisis es porque una de las reglas que debiera guiar la fijación de las remuneraciones dentro de la empresa combina precisamente la universalidad con la especificidad, es decir: a igual trabajo, igual remuneración (universalidad de la retribución) y a cada quien según su capacidad (especificidad de la remuneración que deberá basarse en el diferencial de productividad existente)


    Fijar la compa-ratio intraorganizacional comparando los ingreso promedios en las distintas bandas salariales de la empresa, ayuda sin duda alguna a gestionar de manera más racional las remuneraciones; digo racional asumiendo que la productividad como referencia para incremento de las remuneraciones, dentro del límite que les impone la plusvalía absoluta (aumento de las horas en la jornada de trabajo) y la plusvalía relativa (mayor cantidad producida en una jornada de trabajo que se mantiene constante), se le considere un criterio racional. Pero, sobre todo, ayuda a que el departamento de Recursos humanos fije los parámetros de flexibilidad que debe existir entre las distintas bandas salariales, así como las tasas de incremento del salario variable que pueden otorgarse considerando dichos parámetros.


    COMPA-RATIO EN EL PERÚ

    De igual forma como podemos comparar los ingresos de una persona con la de sus pares, o los ingresos de esta misma persona con el ingreso medio de los trabajadores que se encuentran en otra banda salarial en la empresa; si contamos con la información de los ingresos promedios de los diferentes estamentos laborales dentro de un país, podríamos fijar Compa-ratio entre, por ejemplo los ingresos de los ejecutivos altos de las empresas peruanas con los ingreso de los profesionales y los ingresos de los operarios o trabajadores ejecutores de una línea de producción.


    Según la Federación Colombiana para la Gestión del Talento Humano, la compensación total al año que recibe en efectivo un ejecutivo alto de una empresa peruana (en promedio) es de 291,639 dólares al año, ocupando el 4to lugar en América Latina (después de los ejecutivos de Venezuela, Chile y Brasil respectivamente). Los profesionales en el Perú, según la misma fuente, en promedio obtienen un total de 20,844 dólares al año, ocupando en cambio el 5to lugar (después de Puerto Rico, Venezuela, Chile y Brasil respectivamente). Si además  referimos el ingreso anual promedio que gana un operario de línea que no excede a los 600 soles mensuales (con lo que al año tendríamos un ingreso total de 2800 dólares al año) entonces podríamos establecer el Compa-ratio entre el ingreso de los operarios de línea y el de los altos ejecutivos, así también el de los profesionales con relación al de los altos ejecutivos de la empresa que muchas veces son los propios dueños de los negocios y que otras veces son administradores que provienen de diversas especialidades y que sirven al capital con una fidelidad y una lealtad a prueba de balas.

    Aplicando la fórmula tenemos lo siguiente:


    Ejecutivos

    US$ 291,639 Anuales

    100%

    Profesionales

    US$ 20,844 Anuales

    7.15%

    Operarios

    US$ 2,567 Anuales

    0.88%


    Es decir que los ingresos de un operario de línea que gana poco más del sueldo mínimo legal, que es lo que están dispuestos a pagar los empresarios (fijado en el Perú en sólo 183 dólares mensuales), representa apenas el 0,88% del ingreso anual de los altos ejecutivos y apenas el 12% del ingreso anual de los profesionales promedios del país. En cuanto a los profesionales, estos ganan también apenas el 7,15% de los ingresos anuales de la alta gerencia en el país. Cifras que sin duda benefician la acumulación del plus valor generado por la fuerza de trabajo, en beneficio del capital y en desmedro del trabajador.

    Cuando constato cifras como éstas, la pregunta que se nos viene de inmediato es la siguiente ¿No es esto una manifestación del orden estructural violento en el que conviven el capital y el trabajo en el Perú? No es acaso responsabilidad de quienes dirigen los negocios (y en especial responsabilidad del estado a nivel macro) y del departamento de recursos humanos reducir esta brecha? y me pregunto cuánto hemos avanzado desde que el gran escritor argentino Julio Cortázar hiciera la reflexión que a continuación transcribo y que publicó en 1982 en su libro: Alto el Perú, publicado por Nueva Imagen(2):


    “Sospechoso, extranjero, bien vestido, hasta el final me seguirán miradas que concentran toda la sal, el viento, las osamentas del altiplano. Los viejos, alguien que se asoma apenas desde el respaldo del asiento, más atrás acaso un fantasma, un muerto anónimo que viaja como una concreción de tantos horribles recuerdos escondidos en esas cara vueltas hacia adentro, huelgas acabadas a palos, guerrillas liquidadas a punta de ametralladora, y detrás y adelante el hambre, el silencio, la incomunicación, indios y blancos, peruanos de hecho y peruanos de derecho, América Latina”(3)

    Sinceramente pienso que hemos hecho muy poco y  como lo afirma César Vallejo(4), nuestro máximo poeta (pese a quien le pese) "Hermanos hay mucho por hacer" y es menester de todos quienes tenemos alguna posibilidad de hacerlo que actuemos de inmediato para lograr el cambio sea en el nivel en el que nos encontremos: el nivel macro o en el nivel micro. Después de todo la gestión de los recursos humanos no es más que la gestión de la posición que debe tener nuestro prójimo, bien dentro de la sociedad o dentro de la empresa.


    (1)La fotografía de Carlos Marx, ha sido tomada de la página http://laeditorialvirtual.com.ar/ .
    (2)La fotografía de Julio Cortázar se tomó de la página http://lectomanía.educared.pe/ .
    (3)OFFERHAUS, Manja (fotógrafa uruguaya) y CORTÁZAR, Julio: Alto el Perú. Editorial Nueva Imagen. México: 1984. pp. 53-54
    (4)La fotografía de César Vallejo aparece en la página http://www.griffinpoetryprize.com/