La Pirámide de la Planeación

Entre las propuestas académicas desarrolladas por el profesor José Luis Lazarte en sus clases de Administración y gestión empresarial, una de las más interesante es La Pirámide de la planeación, que es un ordenamiento jerarquizado de los instrumentos de esta primera actividad del proceso administrativo, a través de la cual las organizaciones modelan su acción empresarial. Tal como él lo explica en sus clases: esta integración de los instrumentos pasa primero, por definir con claridad cuáles son los que la organización va a utilizar para planear y, también, por elegir entre las distintas propuestas académicas aquella que a juicio de los responsables del planeamiento resulte la más apropiada; garantizando con esto la normalización del lenguaje de la planeación y la correcta comprensión de su terminología por parte de toda la nómina.

Con relación a la elección y a los instrumentos de planeación que recomienda, él trabaja sobre la base de cuatro propuestas: la de James Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert, Jr. en su célebre libro texto Administración, la de Harold Koontz y Heinz Weiririch en su no menos celebrado libro texto Administración. Una perspectiva global, la de Joseph Juran y Frank M. Gryna, Jr. en Planificación y análisis de la calidad y la de Jean-Paul Sallenave en su libro Gerencia y planeación estratégica.Él es un convencido de que la Administración hay que desmilitarizarla, es decir desvincularla de los mandos del ejército y de la armada que suelen colmar hoy las escuelas de negocios, pero también despojarla de esa insulsa terminología belicosa que tanto daño ha causado en el mercado. Piensa, más bien, que hay que administrar la militarización, es decir llevar la administración a los cuarteles, en lugar de traer aquellos a las escuelas de negocios. Afirma que sólo es cuestión de sentido común.

A su juicio sólo se deben trabajar nueve instrumentos de planeación y prescinde de aquellos que han surgido producto de la aplicación de la terminología de guerra a la administración, a excepción de la estrategia, que como lo hace B. D. Henderson, la circunscribe al equilibrio competitivo de la empresa en el mercado. Los instrumentos de planeación que él considera relevantes son los que siguen:

LA MISIÓN.- o "Declaración de maternidad" como la llama el profesor Joseph Juran. En la misión la empresa documenta su propósito principal y responde a las preguntas: quién es, qué hace, para quiénes lo hace, con qué nivel de calidad y qué tipo de responsabilidad social asume en su acciónar como organización.

LA VISIÓN.- documenta la forma como se ve la empresa en el futuro sin precisar plazo alguno.

LOS PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES.- definidas por Tom Watson Jr. (past president de la IBM e hijo del fundador de la compañía) como las creencias que adopta la organización y sobre las cuales estructura todo su accionar. Creencias que más que declaraciones deben ser verdaderas guías de la acción empresarial y base de la cultura corporativa de la organización.

LOS OBJETIVOS- son las proyecciones cuantitativas y cualitativas, tal como lo entiende Sallenave, que se refieren a algún atributo de la empresa, tiene una escala de medida, un umbral y un horizonte temporal.

LAS METAS.- aquellas acciones concretas que se deben de ejecutar para cumplir con los objetivos, ya que de hacer las cosas como habitualmente la hacemos, sería ilógico pensar que podremos mejorar la performance de la organización.

LOS PROCEDIMIENTOS.- son el conjunto de actividades que definen el curso de acción de los distintos trabajos que ejecuta la empresa.

LOS MÉTODOS.- instrumentos de la planeación que definen la forma específica y peculiar de hacer cada una de las actividades de los procedimientos.

LOS PRESUPUESTOS.- el instrumento que permite a la organización controlar sus costos y egresos, así como sus ventas e ingresos, y

LA PLANIFICACIÓN que es otro instrumento de control que permite calendarizar las actividades que se deben realizar para alcanzar los objetivos y ejecutar los procedimientos formulados y que permite, además, asignar los responsables de la ejecución de cada actividad.

A su juicio, es sobre la base de estos nueve instrumentos que la empresa define y escoge su rumbo. Lo importante, y esto también lo considero una contribución del profesor Lazarte, es la jerarquización ordenada que hace de estos instrumentos en su Pirámide de la planeación, para él: la misión, la visión y los principios organizacionales (en la cúspide de la pirámide), son los instrumentos de planeación que modelan la filosofía corporativa; los objetivos, las metas, los procedimientos y los métodos (en medio de estructura piramidal), los que definen la operatividad de la empresa; y, finalmente, los presupuestos y la planificación (ubicados en la base misma) que controlan las actividades que se ejecutan en la organización. (Véase la figura al inicio de esta entrada)

Pero la importancia de esta pirámide radica en su instrumentación a fin de de entender el divorcio que existe entre la academia y el mercado. Como lo afirma Lazarte, en la academia se enseña a instrumentar la planeación a modo de cascada: partiendo de la misión hasta llegar a la planificación, ya que es esa secuencia la que garantiza la estructuración y la cohesión del planeamiento. Pero en el mercado, la forma como operan las empresas es exactamente a la inversa; es decir, trabajan sobre la base de los instrumentos de control (la base la pirámide) y presionan a los trabajadores para el cumplimientos de tareas, cuotas y plazos, sin entender que el logro de todo ello depende principalmente de una clara definición de los instrumentos operativos de la empresa y, sobre todo, de la filosofía corporativa que hayan sido capaces de generar.

Es por esto que cuando los objetivo no se cumplen o las tareas no se ejecutan en los plazos previstos, entonces la dirección cuestiona el trabajo de la nómina y, en muchas ocasiones, echa mano al recurso fácil del despido. Sin darse cuenta que el sistema está escondiendo las llamadas perturbaciones crónicas (así llamadas por el profesor Joseph Juran), es decir: malos procedimientos y peores métodos de trabajo; objetivos y metas poco realistas y, lo que es peor, una débil y nimia filosofía corporativa, que son las causas reales del fracaso del trabajo.

Claro algo difícil de aceptar cuando los controladores son también los responsables de la planeación. Una prueba más de que no se puede ser juez y parte a la vez: que es, precisamente, el doble papel que cumple el Management en las empresas. Como siempre formulo una pregunta: ¿Quién controla a los controladores que son a su vez los que planean las acciones?