miércoles, 14 de octubre de 2009

La Compa-Ratio y la gestión del talento en el Perú

Dentro del metalenguaje que surge en las distintas especialidades, una expresión que llama profundamente la atención es el término Compa-Ratio utilizado en la gestión de los recursos humanos y  que es como se conoce al indicador que refleja la posición salarial relativa, es decir la comparación de dos niveles de remuneración. Esta comparación se puede hacer entre dos bandas salariales (nombre que reciben los niveles de ingresos generados por jerarquización de los puestos de trabajo en una empresa) o se puede hacer comparando el ingreso individual con relación a los ingresos medios dentro de una misma banda salarial que en su diseño siempre comprende tres niveles: la remuneración mínima, la remuneración media, dentro de la misma posición, y también la remuneración más alta.

Más allá de la sensibilidad que puede tener el tema del salario comparado para todos, éste se puede analizar, principalmente, desde tres puntos de vistas distintos, a saber: el punto de vista del capital, el punto de vista del trabajo y  el punto de vista organizacional.

La importancia que tiene para el capital, sin duda se vincula con la acumulación del excedente que se genera en el proceso productivo, es decir con la remuneración del capital que crece siempre en desmedro de la remuneración del trabajo. Según el economista alemán Carlos Marx: cuanto mayor sea la plusvalía que se acumule, tanto menor será el nivel remunerativo de quienes trabajan en la empresa. Visto así queda claro que la compa-ratio (para el capital) es un indicador del nivel de enriquecimiento con relación a los otros factores de producción (llámese trabajo, administración o suplidores).

Carlos Marx
Economista alemán
Para el trabajo, por su parte, la compa-ratio es un indicador de los niveles de diferencia abismal que suele existir entre los niveles de retribución que se fijan (movidos por la codicia) en primer lugar el capital y en segundo término la administración, niveles que como observaremos aquí generan brechas realmente de terror ya que son tan grandes las diferencias que sin duda se convierten en un elemento de violencia estructural que, promovido desde el estado, encuentra su mejor caldo de cultivo en las organizaciones que las alimentan y que se encargan de hacerlas cada vez más dramáticas(1).

Para las organizaciones, la compa-ratio, además del papel que puede jugar desde el punto de vista del capital y el trabajo, se convierte más bien en un elemento dinamizador de la competitividad corporativa. Es decir de la capacidad de competencia que puede tener la empresa con relación a sus pares en cuanto a atraer, retener y movilizar el talento de las personas con mayores competencias laborales en el mercado que les ayude a alcanzar los objetivos estratégicos que se haya propuesto.


Es probablemente dentro de las organizaciones en donde la contradicción capital-trabajo cobra especial relevancia desde la perspectiva de la posición salarial relativa, porque más que la codicia de sus ejecutivos, debiera reflejar la retribución a la productividad real y relativa de sus trabajadores. Por ello que hoy en día las empresas están tratando de abandonar la subjetividad remunerativa por sistemas de compensaciones que reflejen mejor la relación productividad-ingresos ya que saben que es la única herramienta con la que pueden realmente incrementar su capacidad de competencia en los mercados globalizados.

CÓMO SE FIJA LA COMPA-RATIO

Tratándose de una comparación para identificar la posición relativa del salario, como cualquier ratio, se calcula a través del cociente entre el salario a comparar y el salario medio actual. Es decir la Compa-ratio es igual a salario a comparar / salario medio actual con el que queremos tener la relación, cociente que para expresarlo en términos porcentuales debemos multiplicarlo por 100.


Así:

                           Salario a comparar

Compa-ratio = ---------------------------- X 100

                           Salario referencial

Puede tratarse de la comparación del salario de un trabajador con el salario medio  que ganan otros trabajadores que realizan la misma tarea, también podemos comparar el ingreso promedio de una determinada banda salarial de la empresa con el ingreso promedio de otra banda salarial, por ejemplo el ingreso de los trabajadores que ejecutan el trabajo operativo con el ingreso de los altos ejecutivos de la misma empresa, con lo cual obtendremos lo que porcentualmente representa un ingreso respecto del otro como indicador clave para analizar el impacto que dicha brecha o diferencia puede causar en términos de productividad y de clima organizacional para la empresa.

Ilustrando la compa-ratio, podríamos aplicar a un trabajador que gana por hora 30 soles y queremos compararlo con el ingreso medio actual que tienen sus compañeros realizando la misma labor que ganan 50 soles hora.

                             30

Compa-ratio = ------------ X 100; Compa-ratio = 0.6 X100;

                             50

Compa-ratio = 60%

Es decir, aquel trabajador puede sentir que está ganado apenas el 60% respecto de lo que ganan sus compañeros que realizan la misma labor y están ubicados en un nivel más alto de la misma banda salarial, hecho que se justificaría solo en tanto y en cuanto la productividad de aquellos sea un 40% mayor a la productividad del trabajador que nos sirvió para ilustrar el ejemplo.

La razón por la que realizamos este análisis es porque una de las reglas que debiera guiar la fijación de las remuneraciones dentro de la empresa combina precisamente la universalidad con la especificidad, es decir: a igual trabajo, igual remuneración (universalidad de la retribución) y a cada quien según su capacidad (especificidad de la remuneración que deberá basarse en el diferencial de productividad existente)


Fijar la compa-ratio intraorganizacional comparando los ingreso promedios en las distintas bandas salariales de la empresa, ayuda sin duda alguna a gestionar de manera más racional las remuneraciones; digo racional asumiendo que la productividad como referencia para incremento de las remuneraciones, dentro del límite que les impone la plusvalía absoluta (aumento de las horas en la jornada de trabajo) y la plusvalía relativa (mayor cantidad producida en una jornada de trabajo que se mantiene constante), se le considere un criterio racional. Pero, sobre todo, ayuda a que el departamento de Recursos humanos fije los parámetros de flexibilidad que debe existir entre las distintas bandas salariales, así como las tasas de incremento del salario variable que pueden otorgarse considerando dichos parámetros.


COMPA-RATIO EN EL PERÚ

De igual forma como podemos comparar los ingresos de una persona con la de sus pares, o los ingresos de esta misma persona con el ingreso medio de los trabajadores que se encuentran en otra banda salarial en la empresa; si contamos con la información de los ingresos promedios de los diferentes estamentos laborales dentro de un país, podríamos fijar Compa-ratio entre, por ejemplo los ingresos de los ejecutivos altos de las empresas peruanas con los ingreso de los profesionales y los ingresos de los operarios o trabajadores ejecutores de una línea de producción.


Según la Federación Colombiana para la Gestión del Talento Humano, la compensación total al año que recibe en efectivo un ejecutivo alto de una empresa peruana (en promedio) es de 291,639 dólares al año, ocupando el 4to lugar en América Latina (después de los ejecutivos de Venezuela, Chile y Brasil respectivamente). Los profesionales en el Perú, según la misma fuente, en promedio obtienen un total de 20,844 dólares al año, ocupando en cambio el 5to lugar (después de Puerto Rico, Venezuela, Chile y Brasil respectivamente). Si además  referimos el ingreso anual promedio que gana un operario de línea que no excede a los 600 soles mensuales (con lo que al año tendríamos un ingreso total de 2800 dólares al año) entonces podríamos establecer el Compa-ratio entre el ingreso de los operarios de línea y el de los altos ejecutivos, así también el de los profesionales con relación al de los altos ejecutivos de la empresa que muchas veces son los propios dueños de los negocios y que otras veces son administradores que provienen de diversas especialidades y que sirven al capital con una fidelidad y una lealtad a prueba de balas.

Aplicando la fórmula tenemos lo siguiente:


Ejecutivos

US$ 291,639 Anuales

100%

Profesionales

US$ 20,844 Anuales

7.15%

Operarios

US$ 2,567 Anuales

0.88%


Es decir que los ingresos de un operario de línea que gana poco más del sueldo mínimo legal, que es lo que están dispuestos a pagar los empresarios (fijado en el Perú en sólo 183 dólares mensuales), representa apenas el 0,88% del ingreso anual de los altos ejecutivos y apenas el 12% del ingreso anual de los profesionales promedios del país. En cuanto a los profesionales, estos ganan también apenas el 7,15% de los ingresos anuales de la alta gerencia en el país. Cifras que sin duda benefician la acumulación del plus valor generado por la fuerza de trabajo, en beneficio del capital y en desmedro del trabajador.

Cuando constato cifras como éstas, la pregunta que se nos viene de inmediato es la siguiente ¿No es esto una manifestación del orden estructural violento en el que conviven el capital y el trabajo en el Perú? No es acaso responsabilidad de quienes dirigen los negocios (y en especial responsabilidad del estado a nivel macro) y del departamento de recursos humanos reducir esta brecha? y me pregunto cuánto hemos avanzado desde que el gran escritor argentino Julio Cortázar hiciera la reflexión que a continuación transcribo y que publicó en 1982 en su libro: Alto el Perú, publicado por Nueva Imagen(2):


“Sospechoso, extranjero, bien vestido, hasta el final me seguirán miradas que concentran toda la sal, el viento, las osamentas del altiplano. Los viejos, alguien que se asoma apenas desde el respaldo del asiento, más atrás acaso un fantasma, un muerto anónimo que viaja como una concreción de tantos horribles recuerdos escondidos en esas cara vueltas hacia adentro, huelgas acabadas a palos, guerrillas liquidadas a punta de ametralladora, y detrás y adelante el hambre, el silencio, la incomunicación, indios y blancos, peruanos de hecho y peruanos de derecho, América Latina”(3)

Sinceramente pienso que hemos hecho muy poco y  como lo afirma César Vallejo(4), nuestro máximo poeta (pese a quien le pese) "Hermanos hay mucho por hacer" y es menester de todos quienes tenemos alguna posibilidad de hacerlo que actuemos de inmediato para lograr el cambio sea en el nivel en el que nos encontremos: el nivel macro o en el nivel micro. Después de todo la gestión de los recursos humanos no es más que la gestión de la posición que debe tener nuestro prójimo, bien dentro de la sociedad o dentro de la empresa.


(1)La fotografía de Carlos Marx, ha sido tomada de la página http://laeditorialvirtual.com.ar/ .
(2)La fotografía de Julio Cortázar se tomó de la página http://lectomanía.educared.pe/ .
(3)OFFERHAUS, Manja (fotógrafa uruguaya) y CORTÁZAR, Julio: Alto el Perú. Editorial Nueva Imagen. México: 1984. pp. 53-54
(4)La fotografía de César Vallejo aparece en la página http://www.griffinpoetryprize.com/

lunes, 6 de abril de 2009

El plan Obama: de la decisión a la concertación

Este pequeño artículo, fue publicado por José Luis Lazarte el miércoles 11 de marzo en la página editorial del semanario hispano Entérate Hoy, que circula en la ciudad de Nueva York. En él señala la necesidad de lograr el concenso alrededor de las decisiones tomadas por la Administración Obama para superar la crisis más grande que haya tenido que encarar el vecino país del norte y que nos incumbe a todos, por tratarse de la economía más importante del mundo que representa el 25% del PIB mundial y por la alta integración del comercio y la economía mundial.

A Konosuke Matsushita[1] le pertenece acaso una de las más inteligentes observaciones que se hayan hecho a la ciencia económica. En su libro El secreto de mi éxito. Cualidades necesarias de un gerente[2], el empresario japonés afirma que las fluctuaciones económicas no son producto de la naturaleza ya que en una situación natural, afirma, no se daría una situación económica buena ni mala.

En este sentido, queda claro que la economía no se mueve por el influjo de fuerzas inescrutables, sino por acciones concretas que desarrollan los agentes económicos motivados por sus expectativas y por su interés de obtener el mayor beneficio en todas las transacciones que realizan. Premisa principal que debe servir para entender que toda decisión de política económica, carecerá de sentido y eficacia si los agentes no le proporcionan el contenido que motiva su formulación; es decir si los agentes no empujan el barco de la economía hacia la dirección que el ejecutivo señala con su regulación y planeamiento.

Es en esta línea de pensamiento en la que debemos de insertar el plan del presidente Barack Obama y todos los esfuerzos desplegados por el gobierno norteamericano para responder de manera rápida y eficiente a la que podemos considerar como la mayor crisis de todos los tiempos de la economía de los Estados Unidos; crisis que debido a la alta integración económica del mundo podría convertirse no sólo en el desencadenante de la crisis global que ya lo es, sino también en el hito más nefasto de la economía mundial.

No se trata aquí de los puntos de vista divergentes que pueden tener los republicanos, tampoco se trata del prestigio o la performance de la administración Obama, ni siquiera de la viabilidad o no del sistema capitalista (cada vez más desprestigiado e inicuo), se trata más bien de activar “el cuarto de máquinas” de ese gran barco que es la economía mundial y cuyo centro se encuentra precisamente en la economía estadounidense.

No son 787 mil millones de dólares (que representan cerca del doble de la deuda externa de todo Sudamérica) los que están en juego. Está en juego la viabilidad mundial, de ahí que todos: los ciudadanos como consumidores, el gobierno como facilitador, pero sobre todo los empresarios e inversionistas como emprendedores y lideres de la sociedad civil, tendrán que tomar sus emplazamientos y responder con responsabilidad al plan de recuperación en que está empeñado la administración demócrata, a fin de convertir la recesión en una oportunidad providencial de desarrollo como lo haría Matsushita.


[1] Considerado como uno de los más importantes empresarios japoneses de todos los tiempos, Konosuke Matsushita fue en vida creador de la Compañía General Matsushita, poseedora de las marcas National y Panasonic.
[2] MATSUSHITA, Konosuke: El secreto de mi éxito. Cualidades necesarias de un gerente. PHP Institute, Inc. segunda edición: Kioto 1984.

sábado, 24 de enero de 2009

Un acercamiento al Diamante Corporativo del Tercer Milenio®


El Diamante Corporativo del Tercer Milenio®
   
Este innovador modelo de gestión empresarial está orientado a superar las limitaciones del enfoque funcional que hoy impera en las organizaciones. El DCTM® parte de la premisa de que el enfoque funcional de la empresa, creado y heredado de Henri Fayol desde 1916, luego de cumplir un importante papel en la administración, se ha convertido en uno de los mayores escollos para el desarrollo de la empresa en las cambiantes condiciones de competencia que nos plantea el tránsito de una llamada 'vieja economía' a otra, completamente distinta, que le damos el nombre de 'nueva economía' y que apenas si comenzamos a explorar, con experiencias tan nefastas como la crisis de las empresa punto com en el 2000 y la crisis de las hipotecas subprime.

A juicio del creador del modelo: el profesor José Luis Lazarte, no es posible seguir pensando en la empresa como una organización que administra recursos, procesa parte de ellos y distribuye productos, sean estos tangibles o intangibles. La causa de esta aseveración está en el hecho de ser precisamente esta concepción funcional la que nos ha llevado a parcelar la acción empresarial y, como consecuencia de ello, nos ha comprometido, quizá involuntariamente, en un escenario interno de competencia y de luchas intestinas por el control político de la organización; con negativas consecuencias para el logro de los objetivos conjuntos de la empresa.

Realidad que queda expresada en la falta de cooperación entre los empleados que alternan en distintas áreas de una empresa, pero sobre todo, en la extrema especialización que se ha manejado en el ámbito académico, hasta el punto de haber generado en las facultades de administración y en las escuelas de negocios de todo el mundo, grados y postgrados con concentración en alguna actividad funcional, como pueden ser: marketing, finanzas, recursos humanos y logística, entre otras. En la línea de pensamiento propuesto queda claro que esta focalización académica, surgida en función del predominio político que tuvieron en su momento cada una de las distintas sub-funciones, ha contribuido a limitar aún más la integración de todas las actividades operativas de la organización y ha generado, también, un espíritu de clan o castas dentro de ella, que deviene en una vocación por diferenciarse unos de otros aumentando la parcelación funcional y la desintegración del personal dentro de la empresa.

La respuesta más estructurada a esta realidad ha sido el enfoque sistémico, que ha terminado convirtiéndose en un ideal conceptual a partir del cual hemos tratado de integrar la empresa desde una perspectiva holística y sinérgica; ideal por que aún no se ha superado la concepción funcional y los defensores de este enfoque asumen, falazmente, que al llamar sub-sistema a la función se estaría resolviendo el problema de la parcelación y la escasa integración del personal.

Sobre estas evidencias se concibe el DCTM®, cuya idea central propone repensar la empresa sobre la base de procesos y actividades operativas, no funcionales; para lo cual es preciso acabar con la especialización funcional y cultivar lo que su autor llama 'Valores Corporativos' que no son los principios generales de acción que debe tener toda organización, sino más bien reales y verdaderos valores operativos que garantizan a la empresa la integración de su accionar y la integración de su personal.

Cabe señalar que el DCTM® no es sólo una propuesta académica, es sobre todo una metodología de gestión e integración de recursos que está ampliamente desarrollada por el profesor José Luis Lazarte, quien asegura a la empresa que apueste por el modelo, la generación y el mejor aprovechamiento de las sinergias que se desarrollará a partir de un enfoque verdaderamente holístico de la empresa.

En el despliegue del DCTM®, además de los siete valores operativos en los que se sustentan el modelo, se ha identificado 23 factores clave que deben manejarse y que en conjunto garantizan que el modelo sea viable; sumándose a esto las 25 herramientas estratégicas que, a juicio de Lazarte, se cuentan entre los recursos de los que disponemos hoy para modelar el DCTM®, que se convierte en mejor alternativa para competir ventajosamente en un contexto de incertidumbre y cambios constantes.

La principal contribución que formula el Diamante Corporativo del Tercer Milenio® como modelo integral de gestión, está la identificación de siete valores corporativos que las empresas deben cultivar para garantizarse la supervivencia, el crecimiento y las utilidades. Estos valores, tal como los piensa William Stasior[1], no son exclusivamente esos grandes principios que inspiran de un modo filosófico la acción empresarial, sino que, además, como lo señala el propio creador del modelo, se convierten en verdaderos valores operativos que estarían destinados a construir la nueva realidad de las organizaciones empresariales.

Así explica Lazarte en su libro la propuesta del DCTM® y sus valores:

"El Diamante Corporativo del Tercer Milenio® es un modelo figurativo-conceptual que representa de la manera más precisa lo que habrá de ser la empresa en el tercer milenio. Como tal, obedece a la necesidad de hacernos más comprensible la acción empresarial de nuestras organizaciones en los años que están por venir. Como modelo, también tiene la finalidad de predecir el comportamiento del sistema que representa, tratando de establecer las modificaciones que habrá de experimentar todo el sistema de realizarse cambios en alguno de sus factores (que para el caso del DCTM® son los valores clave sobre los cuales se sustenta) y, finalmente, ha sido diseñado pensando en que sirva de herramienta de gestión para las empresas que desean sobrevivir y competir en los próximos años.

“Nuestro modelo –demás está decirlo-, toma la forma de un diamante. Tomamos esta representación por el valor y la pureza de esta piedra, que ha hecho que los hombres, desde tiempos remotos, la asociemos con una distinción muy especial. El Diamante Corporativo del Tercer Milenio® posee seis vértices que nos sirven para ubicar los valores clave sobre los que se desarrollará la acción empresarial y, en medio de ellos, el valor núcleo. Estos valores son:

"LEVEDAD EMPRESARIAL®
"CONSISTENCIA EMPRESARIAL®
"RAPIDEZ EMPRESARIAL®
"EXACTITUD EMPRESARIAL®
"MULTIPLICIDAD EMPRESARIAL®
"VISIBILIDAD EMPRESARIAL® Y
"CADENA PROVEEDOR-CLIENTE®

“Todos estos valores, que pueden parecer demasiado filosóficos para el mundo de los negocios –que hasta hace algunos años atrás nos empecinamos en pensarlo en extremo pragmático- son; sin embargo, de valiosa aplicación para las empresas, y se erigen sobre la base del valor núcleo del DCTM® que es la asociación:

“Este valor núcleo sólo será estructurado por las empresas que en adelante sean capaces de convertirse en catalizadores de esta asociación en cadena, como ya hace 50 años atrás lo intuyó y lo propuso W. E. Deming"[2]

Visto así, los valores corporativos del DCTM® son la base del modelo y se constituyen en verdaderos puentes de vinculación entre lo que se espera sea el espíritu de la empresa y su actuar operativo, esto es: una organización liviana en su actuar, consistente en su estructura, múltiple en su proyección, exacta en el diseño y el procesamiento de sus productos y en su acción empresarial, visible en los mercados en los que opera, rápida en la consolidación de sus tiempos para cumplir oportunamente con las exigencias y los requerimientos de sus clientes; y, estrechamente vinculada y sintonizada con sus proveedores y clientes. Como se aprecia un modelo filosófico tremendamente pragmático; o también, una propuesta pragmática profundamente filosófica: es decir, la combinación que requieren las empresas para articular su visión e inspiración con su quehacer cotidiano, de modo tal que el día a día no les haga perder de vista el largo plazo.


[1] STASIOR, William F.:”Prólogo al libro: Alianzas estratégicas con proveedores de Timothy Laseter, publicado por Editorial Norma
[2] LAZARTE, José Luis: El Diamante Corporativo del Tercer Milenio. DCTM SAC, Lima 2001. pp.91 y 92

jueves, 22 de enero de 2009

El sectarismo cultural y académico de los norteamericanos (III)

En la segunda parte de esta serie de artículos, me ocupé de la forma como la obra de Henri Fayol era menoscabada por dos de los más importantes académicos norteamericanos, autores a su vez de dos importantes libros de texto utilizados en diversas partes del mundo.

En esta entrega, me ocuparé de una inexplicable omisión en la que incurre el profesor Richard Scott de la Universidad de Stanford, creador a mi juicio de unos de los modelos más inteligentes para explicar la evolución de la teoría administrativa que, sin embargo, omite a Henri Fayol en el conjunto de autores que cita en su trabajo.
MÁS DE LO MISMO

En 1982 Thomas Peters y Robert Waterman Jr. publican En busca de la Excelencia[1], uno de los libros de negocios más exitosos de todos los tiempos. La originalidad del libro, que no viene al caso desarrollar para el propósito de esta nota, radicó en la prolija investigación en la que se sustentaba y en la identificación de los ocho principios de la excelencia, que eran precisamente los que utilizaban las organizaciones que tenían mayor éxito en aquellos momentos.

Lo que si viene a propósito es el modelo de desarrollo de teoría administrativa del profesor Richard Scott de la Universidad de Stanford, utilizado por Peters y Waterman para estudiar la evolución y los aportes más importantes realizados a la teoría administrativa. De no mediar la grave omisión que aquí vamos a señalar, sin ninguna duda tendría motivos de sobra, para afirmar que se trata de unos de los modelos más interesantes y originales: interesante por la coherencia y la rigurosa lógica utilizadas en su desarrollo; y originales por que se trata acaso del único modelo de estudio de la teoría administrativa.

El profesor Scott* parte de la premisa de que toda teoría administrativa se sustenta en dos grandes parámetros, a saber: la concepción que tenga el autor de la empresa como sistema y el agente de cambio y desarrollo que considere predominante. En su lógica, impecable por cierto, como sistema los autores tienen dos posibles enfoque: considerar la empresa como un sistema cerrado o considerarla como un sistema abierto. Y en cuanto al agente predominante, afirma que están los autores que consideran a los instrumentos racionales (agente racional) como fuente de cambio y desarrollo y, por otro lado, a aquellos que señalan el agente social como predominante, es decir a la personas como la única y verdadera fuente de desarrollo organizacional.
Con estos parámetros y fruto de la combinación de ambos traza una matriz en la que identifica cuatro períodos claramente definidos de evolución de la teoría administrativa que enumero seguidamente:

Primer período (1900-1930).- aquí la concepción de la empresa como sistema cerrado y el agente racional son los componentes predominantes e incluye a Frederick Taylor Y Max Weber.

Segundo período (1930-1960).- años en los cuales las contribuciones a la teoría administrativa experimentaran un gran paso hacia adelante según el profesor de Stanford, ya que de agente racional se pasará al agente social, aceptando que las personas son la fuente de todo desarrollo organizacional. Aquí anota a Elton Mayo, Douglas McGregor, Chester Barnard y Philip Selznick.

Tercer Período (1960-1970).- en el que a la par que se avanzaba al comprender la empresa como un sistema abierto (y no cerrado como lo habían hechos los autores de las primeras décadas del siglo pasado) se retrocedía al volver a pensar que el agente racional era más importante que el agente social. Menciona aquí a Alfred Chandler, Paul Lawrence y Jay Lorsch.

Cuarto período (1970-¿?).- en cual nos encontraríamos y en el que, finalmente, los autores han comprendido que la empresa es un sistema abierto donde el agente predominante es el social. Refiriendo aquí a James March y Karl Weick.

Como se observa un modelo impecable, inteligente y lógicamente irrebatible. Sin embargo, cuando ubica a los distintos autores la elección que efectúa el profesor Scott (como toda elección arbitraria por cierto) olvida mencionar a Henri Fayol. Entonces lo único que nos queda a quienes enseñamos administración es preguntarnos al mejor estilo de las películas de Hollywood y ¿Dónde está el piloto? ¿Dónde el autor de los conceptos que modelan la empresa moderna y que aún hoy tienen vigencia? Y la respuesta es negativa, no está, no aparece o no se considera atendible. Por lo que nos vemos obligados a corregir al profesor Scott y añadir al francés Henri Fayol en el primer cuadrante de la matriz del académico, ciertamente haciendo algunas aclaraciones ya que su propuesta, desarrollada en 1916, no se ajusta rigurosamente al primer cuadrante, ni posee las rigideces y miopías de la propuesta de Taylor.

De pronto alguien, que no esté convencido del sectarismo académico de los americanos, diga que se trata de un modelo que refiere sólo autores estadounidenses y la verdad es que no sólo se equivocaría, sino que además haría gala de su desinformación. Para que esta omisión nos resulte aún más inverosímil, basta recordar que Max Weber es un sociólogo alemán muy importante y respetable en el campo de la sociología, pero que no entendemos como es que desplaza al verdadero padre de la administración en la matriz del profesor Richard Scott. Como digo más de lo mismo o quizá sólo se trata de un caso de sectarismo profesional, ya que W. Richard Scott es precisamente sociólogo de formación.

[1] PETERS, Thomas J. y WATERMAN, Jr., Robert H.: En busca de la EXCELENCIA.
* La foto del profesor Richard Scott ha sido subida del buscador de imágenes de Google y aparece en www.recherche-et-organisation.com/EN/template4.asp?con_id=78&menu_id1=2&menu_id2=43

lunes, 12 de enero de 2009

El sectarismo cultural y académico de los norteamericanos (II)

South Park y su capítulo Pandemia fueron, en realidad, una buena excusa para tratar asuntos más importantes y de mayor interés para este blog tales como el sectarismo académico que no pocos autores norteamericanos poseen en el campo de la administración de los negocios. Sectarismo que en ocasiones, como lo demostraremos aquí, llega a la apropiación ilegal de herramientas y conocimientos que retocan, le cambian de nombre y los promueven como creaciones originales, logrando de modo institucional y formal, lo que los piratas informales consiguen a duras penas: imponer las copias sobre los originales.

Una flagrante muestra del sectarismo académico de los norteamericanos en el campo de la administración se expresa claramente en ese afán por ningunear la trascendencia de Henri Fayol*, el más grande creador de teoría administrativa de todos los tiempos. De origen francés, sus aporte son menoscabados en beneficio de Frederick Taylor, acaso el más modesto y errado contribuyente de administración de origen estadounidense.

Para demostrar esto analizaremos el tratamiento que dan a Henri Fayol los autores de los libros textos más utilizados en gran parte de occidente: los libros Administración. Una perspectiva global de Harold Koontz (que en vida fue profesor de la Universidad de California Los Ángeles) y Heinz Weihrich (profesor de la Universidad de San Francisco) y el libro Administración de James Stoner

EL ENFOQUE DE HAROLD KOONTZ

En el libro de Koontz, si bien es cierto que existe una relativa equidad en el espacio que se le dedica a Fayol respecto del dedicado a Taylor, también es cierto que cualitativamente el trato recibido por Fayol no es precisamente el mas justo y más bien, por momentos le escamotea los méritos a su valiosa contribución, incluso para beneficiar a autores y enfoques más modernos, por supuesto todos ellos norteamericanos.

En la décima edición del libro Administración un enfoque global, cuando refiere la contribución de Fayol le presenta como “El padre de la teoría moderna de la administración operacional” y le da el crédito de verdadero padre de la administración, pero señala: “(…) Aunque existe poca evidencia de que los estudiosos de la administración, tanto en Inglaterra como en los Estados Unidos prestaran mucha atención al trabajo de Fayol o supieran algo del mismo antes de la década de 1920 o incluso años después (…) Esta monografía, reimpresa varias veces en francés, no se tradujo al inglés hasta 1929; incluso entonces la imprimió el International Institute Management, en Ginebra, y sólo se pusieron a la venta unos pocos ejemplares de fuera de Gran Bretaña (…)”[1]

Asumir este hecho editorial como una evidencia inequívoca de que Fayol no influyó en la teoría administrativa anglosajona es tan ingenuo como asumir que ninguno de los autores, ingleses o estadounidenses, fuera capaz de entender y leer en francés, es decir de leerlo en su lengua original. Aun convencidos del provincianismo del norteamericano promedio (que no habla otra lengua que la propia y que posee un alcance intelectual bastante limitado), sería injusto pensar que sus intelectuales y académicos estén en la misma condición que sus compatriotas, más aún si consideramos que es a mediados de la segunda década del siglo XX, cuando Fayol publica su investigación.

Para tener una idea de lo que, por ejemplo, pasa en Francia respecto de la cultura anglosajona, es pertinente referir a Denis Diderot**, no sólo por tratarse de uno de los más representativos intelectuales del país galo, sino además, por lo pertinente de la referencia. Quienes conocen la obra de Diderot saben que la más importante de sus obras, de lejos y sin duda alguna, es la novela Santiago el Fatalista, para muchos epifanía de la antinovela moderna escrita en 1772.

Quienes a su vez han leído Santiago el Fatalista, saben también que la originalidad de este libro, curiosamente, radica en la reinvención del La vida y opiniones del Tristram Shandy, la extraordinaria novela del escritor irlandés Lawrence Sterne. Reinvención que con acierto Luis Pancorbo[2] denomina “plagio nutritivo”, ya que muchos pasajes de la novela del irlandés son parafraseados con genialidad por el enciclopedista francés. En este caso, Koontz y sus colaboradores, de seguro se preguntarían, como fue posible que Diderot, parafraseara a Sterne, si la obra del irlandés, recién se tradujo al francés en 1785, es decir veinte años después de su aparición original y un año antes de la muerte de Diderot, o mejor aún, si fue publicado en francés trece años después que Diderot publicara Santiago el Fatalista. La respuesta es muy simple, como cualquier intelectual culto e inquieto, Diderot, hablaba y leía perfectamente el inglés y había leído el singular libro de su colega irlandés el mismo año en que fue publicado en su lengua original, impactándolo de tal manera, que a modo de un visible homenaje, según muchos críticos, escribiría siete años después su novela Santiago el Fatalista.

Otro aspecto que llama la atención en el tratamiento que Koontz da a Fayol es el calificativo de "monografía" que le endilga a lo que en realidad es la investigación y el esfuerzo de toda una vida. Desde la publicación del libro Administración industrial y general, sabemos que esta obra fue el fruto de una acuciosa investigación que Fayol comienza en los albores del ejercicio de su carrera profesional como ingeniero de minas en 1860, cuando adoptó la costumbre de anotar diariamente todos los hechos que llamaban su atención en lo referente al manejo de la empresa. Sólo 56 años después aparecería ese clásico que es Administración industrial y general sin el cual, sería impensable la empresa tal cual la concebimos y la gestionamos hoy en día muy cerca del primer centenario de la obra que los franceses conmemorarán por todo lo alto en el 2016.

LA PERSPECTIVA DE JAMES STONER

En las dieciséis líneas que Stoner le dedica a Fayol, en la práctica lo que hace es colocarlo como un seguidor del trabajo de Frederick Taylor: “La administración científica se preocupó por elevar la productividad en la fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo las fábricas.”[3]

Más adelante, luego de reconocer que la doctrina de Fayol conserva, en la actualidad, mucha de su fuerza. Afirma los siguiente: “Fayol se parecía mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización, mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la Administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada”[4]

Claro, lo que no dicen Stoner ni Koontz, es que Fayol se ocupa de la obra de Taylor, en un apartado de su libro que lo titula “Sistema Taylor”: “ He tratado de hacerme una idea un tanto precisa del sistema de organización llamado Sistema Taylor del que se habla mucho desde hace algunos años. No es cosa fácil; para unos es la dirección del trabajo de los obreros basada en un estudio atento y minucioso del tiempo y de los movimientos; para otros, es el corte rápido del acero, son los métodos de contabilidad y remuneración, etc. Es probablemente un poco de todo esto, pero me parece que es sobre todo lo que el propio Taylor ha llamado “la organización científica o administrativa” (…)”[5]

Luego de revisar las ideas centrales expuestas por Taylor, Fayol recusará con dureza la pretensión del norteamericano de desechar en la organización de los talleres y de los negocios en general, el principio de la unidad de mando que él incluye en su propuesta como uno de los catorce principios de la administración. “Creo que es peligroso dejar que se extienda la idea de que el principio de la unidad de mando carece de importancia y puede ser impunemente violado. Conservemos, pues, preciosamente, hasta nueva orden, el viejo tipo de organización en el que la unidad de mando impera. Se concilia muy bien, por lo demás, con el refuerzo de los jefes de taller y contramaestres recomendado por Taylor”[6]

Ffinalmente, lo más encomiable y lo que llama más la atención es la generosidad que tiene Fayol con la obra de su colega americano; generosidad que por desgracia, ni Koontz, ni Stoner tiene con Fayol: “Mis reservas sobre la organización científica o administrativa de Taylor no me impiden admirar al inventor del corte rápido de acero, al creador de procedimientos minuciosos y precisos de las condiciones en que se ejecuta el trabajo del obrero; al industrial enérgico o ingenioso que después de haber hecho descubrimientos, no ha retrocedido ante ningún esfuerzo y ninguna contrariedad por hacerlos entrar en el dominio de la práctica, y al publicista infatigable que ha querido que el público aprovechara sus pruebas y sus experiencias. Deseamos que el ejemplo del gran ingeniero americano sea seguido a tal respecto por muchos de nuestros compatriotas”[7]

La pregunta que nos queda en la mente como una inquietud errática y desconsolada es cuándo será el día en que leamos de académicos norteamericanos, para sus pares extranjeros, expresiones tan generosas como las que Fayol tiene con Taylor y la respuesta es obvia: cuando los norteamericanos abandonen su sectarismo y dejen de pensarse el centro del universo.

[1] KOONTZ Harold y WEIHRICH, Heinz: Administración: Una Perspectiva global. McGraw-Hill/Interamericana Editores. México 1997. pp.: 46. El subrayado es nuestro.
[2] PANCORBO, Luis: “Prólogo y notas a la traducción al español” de Santiago el Fatalista de Denis Diderot en Alianza Tres. Alianza Editorial. Madrid, 1978.
[3] STONER, James; FREEMAN, R. Edward y GILBERT, Jr., Daniel R.: Administración. Sexta edición. Prentice Hall Hispanoamérica, S.A. México, 1995. pp.: 38. Las negritas aparecen en el original.
[4] Ibídem
[5] FAYOL, Henri: Administración Industrial y General. Sexta edición. Herrero Hermanos, SUCS., S. A. México, 1966. pp.: 215 (La numeración de la página es tal, por tratarse de un volumen en el que la editorial mexicana reúne el libro de Taylor y el de Fayol)
[6] Ibídem: pp.: 221
[7] Ibídem

* El retrato de Henri Fayol ha sido subido del buscador de imágenes de Google y aparece originalmente en: www.biografiasyvidas.com/biografia/f/fayol.htm
** La imagen de Denis Diderot ha sido subida del buscador de imágenes de Google y aparece originalmente en : http://www.elpais.com/articulo/ensayo/ilustrados/poder/elpepuculbab/20061230elpbabens_2/Tes
*** La portada del libro sobre Lawrence Sterne y el Tristram Shandy ha sido subida del buscador de Google y aparece originalmente en www.utoronto.ca/english/faculty/bookshelf.htm. El libro de Lawrece Sterne, ha sido traducido y publicado en una cuidada edición por la editorial Alfaguara con el título de La vida y opiniones del caballero Tistram Shandy.