¿Por qué Diamantación Corporativa®?

En su libro* El Diamante Corporativo del Tercer Milenio®, José Luis Lazarte afirma que escogió este nombre por la alta estimación que le damos a los diamantes y por la propiedad con que la forma de éstos servían para modelar los 7 valores operativos de su modelo de gestión, pensado para las empresas y las organizaciones de todo tipo, por lo cual le agregó el calificativo de corporativo.

La palabra Diamantar, de donde proviene Diamantación Corporativa®, es un verbo transitivo que connota la acción de dar a algo el brillo de un diamante, de esto podemos colegir que la Diamantación Corporativa®, es la metodología de ajuste organizacional desarrollada por Lazarte, a fin de adecuar las organizaciones a su modelo de gestión, a fin de darles el brillo de un diamante en términos de competitividad, productividad y de calidad.

Así quedaría explicado porque el autor introduce éstos términos, complejos aparentemente, pero además explica porque no utilizó ningún otro concepto para modelar su propuesta. La necesidad de crear un concepto que connote la más alta estimación, la necesidad de vincular este concepto a las corporaciones y, además la exigencia de vincular este esfuerzo a nuestro tiempo, hacen que surjan los nombres y también las marcas registradas Diamante Corporativo del Tercer Milenio® y Diamantación Corporativa®

Ficha Técnica
Título: El Diamante Corporativo del Tercer Milenio
Autor: José Luis Lazarte Villalobos
© 2000, José Luis Lazarte Villalobos
Editor: DCTM SAC
Impreso en Perú - Printed in Perú
400 pp.

* La fotografía del libro fue proporcionada por el autor y corresponde a la carátula de la primera edición.

La Pirámide de la Planeación

Entre las propuestas académicas desarrolladas por el profesor José Luis Lazarte en sus clases de Administración y gestión empresarial, una de las más interesante es La Pirámide de la planeación, que es un ordenamiento jerarquizado de los instrumentos de esta primera actividad del proceso administrativo, a través de la cual las organizaciones modelan su acción empresarial. Tal como él lo explica en sus clases: esta integración de los instrumentos pasa primero, por definir con claridad cuáles son los que la organización va a utilizar para planear y, también, por elegir entre las distintas propuestas académicas aquella que a juicio de los responsables del planeamiento resulte la más apropiada; garantizando con esto la normalización del lenguaje de la planeación y la correcta comprensión de su terminología por parte de toda la nómina.

Con relación a la elección y a los instrumentos de planeación que recomienda, él trabaja sobre la base de cuatro propuestas: la de James Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert, Jr. en su célebre libro texto Administración, la de Harold Koontz y Heinz Weiririch en su no menos celebrado libro texto Administración. Una perspectiva global, la de Joseph Juran y Frank M. Gryna, Jr. en Planificación y análisis de la calidad y la de Jean-Paul Sallenave en su libro Gerencia y planeación estratégica.Él es un convencido de que la Administración hay que desmilitarizarla, es decir desvincularla de los mandos del ejército y de la armada que suelen colmar hoy las escuelas de negocios, pero también despojarla de esa insulsa terminología belicosa que tanto daño ha causado en el mercado. Piensa, más bien, que hay que administrar la militarización, es decir llevar la administración a los cuarteles, en lugar de traer aquellos a las escuelas de negocios. Afirma que sólo es cuestión de sentido común.

A su juicio sólo se deben trabajar nueve instrumentos de planeación y prescinde de aquellos que han surgido producto de la aplicación de la terminología de guerra a la administración, a excepción de la estrategia, que como lo hace B. D. Henderson, la circunscribe al equilibrio competitivo de la empresa en el mercado. Los instrumentos de planeación que él considera relevantes son los que siguen:

LA MISIÓN.- o "Declaración de maternidad" como la llama el profesor Joseph Juran. En la misión la empresa documenta su propósito principal y responde a las preguntas: quién es, qué hace, para quiénes lo hace, con qué nivel de calidad y qué tipo de responsabilidad social asume en su acciónar como organización.

LA VISIÓN.- documenta la forma como se ve la empresa en el futuro sin precisar plazo alguno.

LOS PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES.- definidas por Tom Watson Jr. (past president de la IBM e hijo del fundador de la compañía) como las creencias que adopta la organización y sobre las cuales estructura todo su accionar. Creencias que más que declaraciones deben ser verdaderas guías de la acción empresarial y base de la cultura corporativa de la organización.

LOS OBJETIVOS- son las proyecciones cuantitativas y cualitativas, tal como lo entiende Sallenave, que se refieren a algún atributo de la empresa, tiene una escala de medida, un umbral y un horizonte temporal.

LAS METAS.- aquellas acciones concretas que se deben de ejecutar para cumplir con los objetivos, ya que de hacer las cosas como habitualmente la hacemos, sería ilógico pensar que podremos mejorar la performance de la organización.

LOS PROCEDIMIENTOS.- son el conjunto de actividades que definen el curso de acción de los distintos trabajos que ejecuta la empresa.

LOS MÉTODOS.- instrumentos de la planeación que definen la forma específica y peculiar de hacer cada una de las actividades de los procedimientos.

LOS PRESUPUESTOS.- el instrumento que permite a la organización controlar sus costos y egresos, así como sus ventas e ingresos, y

LA PLANIFICACIÓN que es otro instrumento de control que permite calendarizar las actividades que se deben realizar para alcanzar los objetivos y ejecutar los procedimientos formulados y que permite, además, asignar los responsables de la ejecución de cada actividad.

A su juicio, es sobre la base de estos nueve instrumentos que la empresa define y escoge su rumbo. Lo importante, y esto también lo considero una contribución del profesor Lazarte, es la jerarquización ordenada que hace de estos instrumentos en su Pirámide de la planeación, para él: la misión, la visión y los principios organizacionales (en la cúspide de la pirámide), son los instrumentos de planeación que modelan la filosofía corporativa; los objetivos, las metas, los procedimientos y los métodos (en medio de estructura piramidal), los que definen la operatividad de la empresa; y, finalmente, los presupuestos y la planificación (ubicados en la base misma) que controlan las actividades que se ejecutan en la organización. (Véase la figura al inicio de esta entrada)

Pero la importancia de esta pirámide radica en su instrumentación a fin de de entender el divorcio que existe entre la academia y el mercado. Como lo afirma Lazarte, en la academia se enseña a instrumentar la planeación a modo de cascada: partiendo de la misión hasta llegar a la planificación, ya que es esa secuencia la que garantiza la estructuración y la cohesión del planeamiento. Pero en el mercado, la forma como operan las empresas es exactamente a la inversa; es decir, trabajan sobre la base de los instrumentos de control (la base la pirámide) y presionan a los trabajadores para el cumplimientos de tareas, cuotas y plazos, sin entender que el logro de todo ello depende principalmente de una clara definición de los instrumentos operativos de la empresa y, sobre todo, de la filosofía corporativa que hayan sido capaces de generar.

Es por esto que cuando los objetivo no se cumplen o las tareas no se ejecutan en los plazos previstos, entonces la dirección cuestiona el trabajo de la nómina y, en muchas ocasiones, echa mano al recurso fácil del despido. Sin darse cuenta que el sistema está escondiendo las llamadas perturbaciones crónicas (así llamadas por el profesor Joseph Juran), es decir: malos procedimientos y peores métodos de trabajo; objetivos y metas poco realistas y, lo que es peor, una débil y nimia filosofía corporativa, que son las causas reales del fracaso del trabajo.

Claro algo difícil de aceptar cuando los controladores son también los responsables de la planeación. Una prueba más de que no se puede ser juez y parte a la vez: que es, precisamente, el doble papel que cumple el Management en las empresas. Como siempre formulo una pregunta: ¿Quién controla a los controladores que son a su vez los que planean las acciones?

Gestión de la rentabilidad sobre las ventas

(LUNES 5/6/2017) En enero de 2005, publiqué en la revista Éxito empresarial de Nueva York el artículo: "El porvenir que desafía al presente". Ahí señalaba la importancia que tenía el controlar la calidad del gasto privado como una medida preventiva en los tiempos de incertidumbre que ya se vislumbraban luego de la crisis de las empresas punto com y tres años antes de la gran crisis que se presentaría en setiembre del 2008.

En este artículo también identificaba una nueva dimensión para las políticas de inclusividad de las empresas, entendiéndolas no sólo como la inclusión de cuadros multiculturales en la organización, sino más bien como la vocación por reducir los costos operativos con la finalidad de reducir los precios de sus bienes y servicios y ampliar la cobertura comercial para nuevos clientes a los que habría que incorporar para mejorar sus condiciones y calidad de vida.

A la luz de los acontecimientos, las empresas se han visto en la necesidad de reducir su gasto y cuidar los recursos de los que disponen, diría ahora que con angustia y premura cuando lo pudieron hacer en mejores condiciones apenas unos años atrás. En el 2009 Clark Winter autor de The either/or investor (El uno o el otro inversor: Cómo tener éxito en la inversión global, una decisión a la vez), señaló en una entrevista concedida a la cadena CNN, que cada vez más las empresas como parte de su responsabilidad social, están incorporando a mayor cantidad de clientes nuevos, para que a través de sus bienes y servicios accedan a mejores condiciones de vida. Coincidencias que debido a las circunstancias no nos alegran, pero que si nos satisfacen considerando que ya lo señalábamos en el 2005.

Pero ambas realidades, son hoy la clave para gestionar la rentabilidad sobre ventas, que cómo sabemos es la más importante de las rentabilidades de la empresa, sobre la cual se levantan las otras rentabilidades. Si bien es cierto que existen una diversidad de estrategias para gestionar la rentabilidad sobre ventas, todas ellas se inscriben en el marco de dos grandes objetivos, a saber:

Aumentar el precio promedio y

Reducir los costos.

En tiempos de crisis es imposible subir el precio promedio, se trata más bien de reducir los costos y el precio de los bienes (a través de una serie de estrategias de mercado) y, además, de ampliar la cobertura para cosechar por la vía del volumen lo que se deja de percibir por el camino de la utilidad.

Este artículo trata precisamente de la importancia de este segundo objetivo que en las condiciones actuales se constituye en el único camino para gestionar con éxito la rentabilidad sobre ventas. No hay duda que aquellas empresas que hicieron bien la plana en tiempos de bonanza, son las que se encuentran en mejores condiciones para desarrollar programas contracíclicos que mantenga esta rentabilidad, pero las que no lo hicieron también tienen alternativas que sin duda deben trabajar si desean mantenerse con éxito en el mercado.

Debido al interés que posee a la luz de los acontecimientos, insertamos en esta nota la versión escaneada del referido artículo. A fin de que pueda leerlo a página entera haga doble click en las imágenes

José Luis Lazarte